Ihre Strategie hat sich geändert. Aber wie schnell kann sich Ihre Organisation verändern?

Die Unternehmen haben gelernt, ihre Strategien zu ändern.

Wir erschließen neue Märkte. Wir gewinnen neue Kundensegmente. Wir digitalisieren. Wir integrieren künstliche Intelligenz in unser Geschäft. Wir entwickeln neue Produkte, optimieren unsere Kostenstruktur und suchen nach neuen Wachstumsfeldern. Wir gestalten die Zukunft neu – in Vorstandssitzungen, Strategiebesprechungen und Führungskräftetreffen.

Doch nach all dieser Arbeit vergessen wir oft, eine ganz einfache Frage zu stellen:

Wenn sich die Strategie ändert, wie sehr verändert sich dann die Arbeit, die die Menschen montagmorgens verrichten?

Die Antwort auf diese Frage dürfte in vielen Organisationen etwas unbequem sein.

Die Strategie ändert sich, aber die Arbeit bleibt dieselbe.

Neue Prioritäten werden verkündet, doch die alten KPIs bleiben bestehen. Die Kundenstrategie ändert sich, aber die Entscheidungsprozesse bleiben dieselben. Es wird in KI investiert, doch die Rollen werden weiterhin durch Annahmen aus der Zeit vor der KI definiert. Wir sprechen von neuen Kompetenzen, aber ein erheblicher Teil der Arbeitszeit der Mitarbeitenden wird für veraltete Meetings, Berichte, Genehmigungsverfahren und Prozesse aufgewendet, die keinen Mehrwert mehr schaffen.

Manchmal ändern wir die Strategie, aber nicht die Organisation.

Anschließend erörtern wir, warum die Strategie nicht umgesetzt werden konnte.

Ich glaube, dass eines der wichtigsten Managementprobleme der kommenden Zeit genau hier auftreten wird: die Diskrepanz zwischen der Geschwindigkeit, mit der sich die Strategie ändert, und der Geschwindigkeit, mit der sich die Organisation ändert.

Die Studie „Global Human Capital Trends 2026“ von Deloitte verdeutlicht diese Diskrepanz eindrücklich. 85 % der Führungskräfte halten die Anpassungsfähigkeit von Organisationen und Mitarbeitenden an das heutige Veränderungstempo für entscheidend. Allerdings glauben nur 7 %, dass ihre Organisationen in Sachen kontinuierlicher Anpassung wirklich Vorreiter sind. Noch weniger Führungskräfte geben an, dass ihre Organisationen Fortschritte bei der bewussten Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI erzielt haben.

Diese Zahlen zeigen mir Folgendes: Die meisten Unternehmen wissen, dass sie sich verändern müssen. Sie wissen, dass sich die Technologie wandelt. Sie wissen, dass sich die Aufgaben der Mitarbeiter verändern werden. Aber sie wissen noch nicht, wie und wie schnell sie die Organisation umgestalten sollen.

Die KI hat dieses Problem nicht geschaffen. Sie hat lediglich ein seit langem bestehendes Problem sichtbar gemacht.

Weil ein erheblicher Teil unserer Organisationen für eine Welt mit langsamerem Tempo konzipiert ist.

Wir entwickeln die Strategie jährlich. Wir erstellen den Budgetplan jährlich. Wir überprüfen das Organigramm jährlich. Wir aktualisieren die Kompetenzmodelle alle paar Jahre. Wir erstellen Stellenbeschreibungen einmalig und verwenden sie lange Zeit. Wir führen regelmäßig Leistungsbeurteilungen durch.

Doch die Welt außerhalb des Unternehmens bewegt sich nicht in diesem Tempo.

Das Kundenverhalten kann sich innerhalb weniger Monate ändern. Ein neuer Wettbewerber kann mit einem unerwarteten Geschäftsmodell auftauchen. Ein KI-Modell kann ein Unternehmen, das vor sechs Monaten noch unrentabel war, heute wirtschaftlich rentabel machen. Eine Produktkategorie kann schrumpfen, während eine andere rasant wächst.

Mit anderen Worten:

Die Strategie wird zunehmend dynamischer, während die Organisation weitgehend statisch bleibt.

Dieser Widerspruch ist nicht tragbar.

Dieses Ergebnis aus Microsofts Studie „Work Trend Index 2026“ ist daher bemerkenswert. Nur 19 % der KI-Nutzer gehören zur Kategorie „Frontier“, in der sich individuelle KI-Kompetenz und Unternehmensumfeld stark gegenseitig unterstützen. Lediglich 26 % der Befragten sind der Ansicht, dass die Führungsebene klar und konsequent auf KI ausgerichtet ist. Eine der interessantesten Erkenntnisse aus Microsofts Studie ist, dass sich in manchen Unternehmen die Mitarbeiter schneller verändern als das Unternehmen selbst.

Dies ist ein sehr wichtiger Wendepunkt.

Früher brachten Organisationen den Menschen neue Technologien bei.

Manchmal lernen die Leute die Technologie und erwarten dann, dass die Organisation nachzieht.

KI-Tools werden eingesetzt. Mitarbeiter erstellen ihre eigenen Copiloten. Sie verkürzen die Analysezeit, generieren Inhalte, sammeln mehr Informationen über den Kunden, fassen Besprechungen zusammen und bereiten Entscheidungen vor.

Doch dann stellt sich eine schwierigere Frage:

Was werden wir mit den gewonnenen Kapazitäten anfangen?

Die BCG-Studie „KI am Arbeitsplatz 2026“ zeigt, dass 42 % der Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt, die regelmäßig KI nutzen, angeben, dadurch etwa acht Stunden pro Woche einzusparen. Das entspricht fast einem vollen Arbeitstag. Trotzdem berichten 66 % der Befragten, dass sie kaum oder gar keine Unterstützung bei der Nutzung der eingesparten Zeit erhalten.

Hier gibt es einen kleinen, aber sehr wichtigen Unterschied.

Zeit sparen schafft keinen Wert.

Sie können einem Mitarbeiter acht Stunden pro Woche freimachen. Wenn Sie aber nicht neu gestalten, wofür diese acht Stunden eingesetzt werden, wandeln Sie die durch KI geschaffenen Kapazitäten nicht in strategischen Mehrwert um.

Deshalb halte ich es für unvollständig, die Transformation im Bereich der KI ausschließlich aus einer technologischen Perspektive zu betrachten.

Die Frage sollte nicht einfach lauten: „Welche Aufgaben kann KI übernehmen?“.

Wir müssen anspruchsvollere Fragen stellen.

Müssen wir diese Arbeit noch erledigen?

Warum sind für diese Entscheidung drei Genehmigungen erforderlich?

Wer nutzt diesen Bericht eigentlich?

Wenn KI diese Aufgabe übernehmen kann, wofür sollte dann die menschliche Zeit verwendet werden?

Ab wann wird menschliches Denkvermögen entscheidend?

Welche KPIs begünstigen derzeit Fehlverhalten?

Welche Rolle muss neu definiert werden?

Welche neue Kompetenz wird für unsere Strategie entscheidend?

Und vielleicht am wichtigsten:

Wenn unsere neue Strategie richtig ist, was müssen wir in unserer Organisation einstellen?

Strategie bedeutet nicht nur zu entscheiden, was man tut, sondern auch zu entscheiden, was man nicht mehr tut.

Unternehmen sind jedoch weitaus erfolgreicher darin, Dinge aus ihren Strategien zu entfernen als aus ihren Organisationen.

Alte Projekte bestehen fort. Alte Meetings bestehen fort. Alte KPIs bestehen fort. Alte Berichte, Rollen, Verfahren und Entscheidungsmechanismen bestehen fort.

Die neue Strategie baut auf der alten Organisation auf.

Letztendlich wird die Organisation immer umständlicher.

Vielleicht liegt hier eine der größten Chancen in der Produktivitätsdebatte des KI-Zeitalters.

Anstatt mehr Arbeit mit KI zu leisten, sollten wir herausfinden, welche Jobs wir dank KI nicht mehr ausführen müssen.

An diesem Punkt muss die Diskussion über die Zukunft des Personalwesens meiner Meinung nach eine andere Richtung einschlagen.

Wir sprechen schon seit Jahren über die Entwicklung des Personalwesens.

Zuerst gab es Personal- und Verwaltungsaufgaben. Dann kamen strategische Geschäftspartnerschaften hinzu. In der Folge rückten Talentförderung, Unternehmenskultur, Mitarbeitererfahrung und Organisationsentwicklung in den Mittelpunkt der HR-Agenda.

Das alles ist wichtig.

Doch anstatt die nächste große Rolle der Personalabteilung als „HR 4.0“ zu bezeichnen, sollten wir uns vielleicht eine grundlegendere Frage stellen:

Wem obliegt die Aufgabe, eine strategische Veränderung in die Praxis umzusetzen?

Wenn der CEO eine neue strategische Ausrichtung vorgibt, wer überdenkt dann die Rollen?

Wer stellt das Recht in Frage, Entscheidungen zu treffen?

Wer entwirft die Arbeitsteilung zwischen Mensch und KI?

Wer legt fest, welche neuen Fähigkeiten erforderlich sind?

Wer prüft, ob die alten KPIs mit der neuen Strategie im Widerspruch stehen?

Wer gestaltet die Wege, auf denen das frei gewordene menschliche Potenzial in höherwertige Tätigkeiten gelenkt werden kann?

Ich glaube, dass die einflussreichen Personalchefs der Zukunft diese Fragen nicht nur aus einer "HR-Perspektive" betrachten werden.

Sie werden die gesamte Organisation unter die Lupe nehmen.

Denn es geht um ein größeres Problem als nur um die Verwaltung von Humanressourcen.

Es geht darum , die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung zu schließen.

Wenn sich die Strategie eines Unternehmens innerhalb von drei Monaten ändern kann, sich aber die Rollen, KPIs, Entscheidungsprozesse und Geschäftsmethoden innerhalb von zwei Jahren ändern, dann hat dieses Unternehmen nicht nur ein Implementierungsproblem.

Es gibt ein Problem mit der Organisationsgeschwindigkeit .

Daher bin ich der Ansicht, dass ein neues Konzept bei der Messung der Unternehmensleistung in Zukunft zunehmend an Bedeutung gewinnen wird:

Geschwindigkeit der Strategieumsetzung.

Wie lange dauert es, bis eine strategische Entscheidung in konkrete Geschäftsergebnisse umgesetzt wird?

Wie viele Tage dauert es, bis sich die Prioritäten eines Kunden ändern und sich auch das Verhalten des Vertriebsteams ändert?

Wie viele Monate vergehen zwischen dem Aufkommen einer neuen KI-Funktion und der Neugestaltung des zugehörigen Geschäftsmodells?

Wie viel Zeit vergeht von dem Moment an, in dem eine Fähigkeit als entscheidend erkannt wird, bis die Menschen sie tatsächlich anwenden?

Vielleicht werden wir die agilsten Unternehmen der Zukunft nicht an ihren Organigrammen erkennen, sondern an diesen Zeitabläufen.

Ich vertrete seit langem die Ansicht, dass Strategie nicht gleich Planung ist. Planung organisiert eine gewählte Zukunft; Strategie wählt aus, welche Zukunft angestrebt wird.

Durch KI wird diese Wahl immer dynamischer.

Doch hier stoßen wir auf eine neue Realität:

Eine dynamische Strategie lässt sich nicht mit einer statischen Organisation umsetzen.

Daher kommt der Wettbewerbsvorteil des KI-Zeitalters möglicherweise nicht allein dem Unternehmen zugute, das die fortschrittlichste Technologie einsetzt.

Vielleicht geht er nicht einmal zu der Firma mit den meisten Kopiloten.

An das Unternehmen, das die meisten KI-Agenten einsetzt.

Der eigentliche Vorteil dürfte derjenigen Organisation zufallen, die ihre Geschäftsprozesse, Entscheidungen, Rollen, Kompetenzen und Ressourcen schneller als andere umgestalten kann, wenn sich eine neue strategische oder technologische Chance ergibt.

Daher würde ich einem Managementteam heute vielleicht nicht als Erstes die Frage stellen: „Wie sieht Ihre KI-Strategie aus?“

Ich würde eine grundlegendere Frage stellen:

Welche Aspekte der Arbeit der Mitarbeiter haben sich seit Ihrer letzten strategischen Neuausrichtung tatsächlich verändert?

Wenn wir Schwierigkeiten haben, die Antwort zu finden, liegt es vielleicht daran, dass unsere Strategie noch nicht in die Organisation integriert wurde.

Denn diese Strategie funktioniert nicht mehr, wenn sich PowerPoint ändert.

Das passiert, wenn sich der Job ändert.