Die SWOT-Analyse ist nicht tot. Doch eine Vier-Felder-Analyse reicht nicht mehr aus, um die Komplexität der Welt zu erfassen.

Seit Jahren beobachte ich in Strategiebesprechungen immer wieder dasselbe Bild. Ein Managementteam kommt zusammen. Vier große Kästchen werden an die Wand gezeichnet:

Stärken. Schwächen. Chancen. Risiken.

Die Menschen äußern ihre Meinungen, Post-it-Zettel werden angebracht, Stärken werden identifiziert, Schwächen werden diskutiert, Chancen und Risiken werden aufgelistet...

Ein paar Stunden später liegt eine recht umfassende SWOT-Analyse vor. Alle sind der Meinung, die Arbeit sei gut verlaufen. Doch dann stelle ich die entscheidende Frage: „Was tun wir jetzt?“

In solchen Momenten herrscht meist Stille im Raum. Denn obwohl die SWOT-Analyse uns ein Bild vom Unternehmen und seinem Umfeld vermittelt, sagt sie uns nicht, welche Zukunft wir anstreben sollten. Und genau darüber müssen wir heute in der Strategiewelt diskutieren!

Ich glaube nicht, dass die SWOT-Analyse tot ist, aber ich denke: Sie ist nicht tot. Eine einfache Vier-Felder-Analyse reicht jedoch nicht mehr aus, um die Komplexität der Welt zu erfassen.

Das Problem mit der SWOT-Analyse ist nicht die SWOT-Analyse selbst.

Die SWOT-Analyse ist tatsächlich ein äußerst nützliches Denkinstrument.

Es ist ganz einfach. Die SWOT-Analyse bringt unterschiedliche Perspektiven zusammen. Sie ermöglicht es uns, die innere von der äußeren Welt zu trennen und erleichtert es Organisationen, sich selbst zu reflektieren. Daher wäre es aus strategischer Sicht unnötig, die SWOT-Analyse zu verwerfen. Das Problem liegt woanders.

Wir haben die SWOT-Analyse von einem analytischen Werkzeug zur Strategie selbst weiterentwickelt.

„Wir haben eine SWOT-Analyse durchgeführt, wir haben unsere Strategie formuliert.“ Nein!

Sie haben eine SWOT-Analyse durchgeführt. Sie haben aber noch keine Strategie entwickelt. Denn Strategie ist nicht nur eine Situationsanalyse; Strategie ist eine Entscheidung.

Auf welche Kunden werden wir uns konzentrieren?

In welche Märkte werden wir nicht einsteigen?

Auf welche Fähigkeiten werden wir uns bei der Entwicklung konzentrieren?

Welche Jobs werden wir kündigen?

Welche Risiken werden wir bewusst eingehen?

Woran glauben wir, das uns von unseren Mitbewerbern unterscheidet?

In welche Art von Zukunft werden wir unsere Ressourcen investieren?

Das sind keine Fragen, die sich mit vier Kästchen beantworten lassen.

Die SWOT-Analyse liefert uns eine Momentaufnahme. Die Welt entfaltet sich jedoch wie ein Film.

Das zweite Problem der SWOT-Analyse ist die zeitliche Dimension. Bei der Durchführung einer SWOT-Analyse fixieren wir unsere Wahrnehmung im Grunde auf einen bestimmten Zeitpunkt: unsere aktuellen Stärken, unsere aktuellen Schwächen, die Chancen, die wir heute sehen, die Bedrohungen, die wir heute befürchten … Doch das Umfeld, in dem wir Strategien entwickeln, funktioniert nicht mehr so.

Eine einzige Technologie kann den jahrelangen Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens innerhalb von sechs Monaten zunichtemachen. Eine Verordnung kann einen neuen Markt schaffen. Eine geopolitische Entwicklung kann eine Lieferkette verändern. Ein neues KI-Modell kann die Kostenstruktur einer Branche innerhalb weniger Wochen umkrempeln. Ein kleines Signal im Kundenverhalten kann sich innerhalb weniger Jahre zu einer riesigen Produktkategorie entwickeln.

Daher kann es passieren, dass wir etwas heute als Stärke einstufen und es sechs Monate später, bei erneuter Betrachtung, als Schwäche entlarven. Die heutige Chance könnte morgen schon ein überfüllter Markt sein, in den jeder einsteigt. Die heutige Bedrohung könnte der Ausgangspunkt für ein neues Geschäftsmodell sein!

Die Welt bewegt sich heute in Kategorien. Wir versuchen immer noch, die Welt in Kategorien einzuordnen. Warum haben wir diese Strategie bisher verfolgt?

Tatsächlich waren Instrumente wie die SWOT-Analyse, Porters Fünf-Kräfte-Modell, die BCG-Matrix und ähnliche Methoden keineswegs schlecht. Im Gegenteil, sie lösten ein entscheidendes Problem: die begrenzte Verarbeitungskapazität des menschlichen Geistes . Jeder Manager hat eine begrenzte Aufmerksamkeitsspanne, ein begrenztes Gedächtnis und kann nur eine begrenzte Anzahl von Variablen gleichzeitig bewerten. Daher reduzierten wir die komplexe Welt auf überschaubare Modelle.

Eine Studie der Harvard Business Review aus dem August 2026 befasst sich ebenfalls mit diesem Thema und führt das Konzept der „begrenzten Rationalität“ ein: Menschliche Entscheidungsträger, egal wie qualifiziert, verfügen über begrenzte Aufmerksamkeits-, Gedächtnis- und Verarbeitungskapazität. Daher bestand eine zentrale Aufgabe von Strategieinstrumenten darin, die Komplexität zu reduzieren. Doch nun gibt es einen neuen Akteur:

Künstliche Intelligenz.

KI kann Tausende von Kundenrezensionen lesen. Sie kann Hunderte von Wettbewerbern analysieren. Sie kann Patente prüfen. Sie kann Wirtschaftsdaten vergleichen. Sie kann neue Regulierungen verfolgen. Sie kann aufkommende Verhaltensmuster in sozialen Medien erkennen. Sie kann alternative Szenarien generieren. Sie kann unsere Annahmen hinterfragen. Sie kann Optionen aufzeigen, die wir noch nicht in Betracht gezogen haben. Dies ist ein bedeutender Wandel. Denn zum ersten Mal besteht die Herausforderung für Strategen nicht nur darin , Komplexität zu reduzieren , sondern einen größeren Teil dieser Komplexität zu verstehen .

Der größte Beitrag der KI zur Strategie besteht möglicherweise nicht darin, Antworten zu liefern.

Ich glaube, einer der größten Fehler, den Unternehmen begehen werden, ist, KI zu bitten: „Entwirf unsere Strategie für uns.“

Das will ich nicht. Denn Strategie ist mehr als nur Analyse. Strategie beinhaltet Absicht, Mut, Werte – es geht darum, wer wir sind und wer wir sein wollen. Es geht um die Bereitschaft, Risiken einzugehen – und vor allem um Wahlmöglichkeiten. Der größte Beitrag der KI zur Strategie besteht vielleicht nicht darin, Entscheidungen für uns zu treffen, sondern unsere Wahlmöglichkeiten zu erweitern .

Der menschliche Verstand verengt sich oft zu schnell. Wir erwägen drei Alternativen. Wir entscheiden, dass zwei unrealistisch sind. Wir wählen die dritte. Und das nennen wir eine Strategie. Künstliche Intelligenz hingegen kann uns dazu bringen, die Frage zu stellen: „Warum nur diese drei Alternativen?“

Die aktuellen Strategiestudien der Harvard Business Review zeigen zudem, dass KI dazu genutzt werden kann, die Handlungsoptionen im strategischen Entscheidungsprozess zu erweitern, anstatt sie frühzeitig einzuschränken. Diese scheinbar kleine Veränderung stellt in Wirklichkeit einen tiefgreifenden Paradigmenwechsel in der Strategieentwicklung dar.

Daher schlage ich vor, der SWOT-Analyse kein fünftes Feld hinzuzufügen. Wir brauchen keine weiteren Felder. Wir brauchen ein dynamischeres System. Ich habe dieses System entwickelt und es in einem Buch veröffentlicht: KI-gestützte dynamische Strategie.

Strategie wird zwar durch Daten gestützt, basiert aber nicht ausschließlich auf ihnen. Sie ist Ausdruck unserer Zukunftsvision, an die wir glauben und für die wir bereit sind, unsere Ressourcen zu riskieren. Daher sollte die Rolle der KI nicht darin bestehen, für den Vorstand zu denken, sondern ihn zu einem besseren Denken anzuregen .

Es ist an der Zeit, Planung und Strategie wieder zu trennen.

An dieser Stelle muss ich die Unterscheidung, die ich seit Jahren treffe, noch einmal wiederholen:

Planung ordnet die gewählte Zukunft.

Die Strategie entscheidet darüber, welche Zukunft wir anstreben.

Und heute füge ich dem noch einen dritten Satz hinzu:

Eine KI-gestützte dynamische Strategie sorgt dafür, dass diese Auswahl kontinuierlich intelligenter wird.

Diese Unterscheidung ist wichtig.

Denn die meisten Unternehmen betreiben Planung immer noch unter dem Deckmantel der Strategie. Budgets, Ziele, Projekte, KPIs, Roadmaps...

All das ist notwendig. Aber erst , nachdem wir uns entschieden haben, welche Zukunft wir wollen.

Ich stelle den Vorständen eine einzige Frage.

Führen Sie bei Ihrem nächsten Strategiemeeting eine SWOT-Analyse durch. Beenden Sie das Meeting aber nicht nach Abschluss der Analyse. Bringen Sie folgende Frage zur Sprache:

„Welche drei wirklich unterschiedlichen Zukunftsszenarien sind auf Grundlage dieser vier Kategorien für die nächsten fünf Jahre möglich?“

Dann entsteht das Problem:

„In welchem dieser Zukunftsszenarien wollen wir gewinnen?“

Hinter:

„Welche Signale werden wir ständig überwachen, um festzustellen, ob dies geschieht oder nicht?“

Und schließlich:

„Welche unserer derzeitigen strategischen Annahmen könnten sich in sechs Monaten als falsch erweisen?“

Dann hört die SWOT-Analyse auf, nur ein Formular auszufüllen, und wird zum Beginn strategischen Denkens.

Schlussworte

Die SWOT-Analyse ist nicht tot.

Porter ist nicht tot.

Szenarioplanung ist nicht tot.

Keines der klassischen Strategieinstrumente muss verworfen werden.

Wir müssen jedoch anerkennen, dass sich die Welt, in der sie entstanden sind, verändert hat.

Gestern lag das Problem der Strategie in einem Informationsmangel.

Heutzutage herrscht Informationsüberflutung.

Gestern bestand das Problem des Managers darin, dass er keine Alternativen finden konnte.

Heute geht es darum, aus Tausenden von Alternativen die sinnvollste auszuwählen.

Gestern noch war Strategieentwicklung ein Prozess, der einmal im Jahr stattfand.

Heute brauchen wir ein System, das ständig lernt.

Daher bin ich der Meinung, dass die Strategie der Zukunft nicht mehr Boxen beinhalten wird.

Es wird mehr Signale, mehr Szenarien, klarere Entscheidungen und wesentlich schnellere Lernzyklen umfassen.

Die SWOT-Analyse kann uns zwar immer noch unseren Standpunkt aufzeigen, aber sie reicht nicht mehr aus.

Denn die eigentliche strategische Frage lautet:

„Welche Zukunft wählen wir angesichts des Wandels der Welt?“

Und vielleicht liegt hier die eigentliche Chance, die KI für die Strategie bietet:

Es geht nicht darum, die Zukunft für uns zu bestimmen; es geht darum, uns zu ermöglichen, mehr von der Zukunft zu sehen, bevor wir eine Entscheidung treffen.