Stellen Sie sich eine Sitzung der Geschäftsleitung vor. Alle am Tisch sind sich einig, dass die Welt unsicherer, die Kundschaft unberechenbarer und die Technologie schneller geworden ist. In den Präsentationen kreisen dieselben Begriffe: VUCA, BANI, manchmal TUNA, RUPT und neuerdings FLUX. Nach der Sitzung beruhen die Investitionsentscheidungen jedoch auf denselben Annahmen, die Befugnisse bleiben an derselben Stelle gebündelt, und die Strategie wird wieder abgelegt, um im nächsten Jahr überprüft zu werden. Diese erdachte Szene wirft eine wichtige Frage auf: Wächst unsere Fähigkeit, die Welt zu beschreiben, schneller als unsere Fähigkeit, sie zu steuern?
Jeder dieser Begriffe lenkt unseren Blick auf etwas anderes. Sie sind wertvoll, um eine gemeinsame Sprache zu entwickeln, verstreute Beobachtungen verständlich zu machen und bessere Fragen zu stellen. Wer sie aber wie eine Rangliste von Moden liest, schmälert ihren Beitrag. VUCA ist nicht verschwunden, weil BANI aufgetaucht ist. Ein Unternehmen kann zugleich in einem volatilen Markt tätig sein, von einem brüchigen Liefersystem abhängen und mit den Ängsten seiner Beschäftigten ringen. Welche Linse wir brauchen, hängt von der Frage ab, vor der wir stehen.
VUCA: Vier Zustände, vier verschiedene Antworten
VUCA setzt sich aus den Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe volatility, uncertainty, complexity und ambiguity zusammen, auf Deutsch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit; daher spricht man auch von VUKA. Diese vier Zustände wirken ähnlich, verlangen aber unterschiedliche Führungsantworten. Stark schwankende Preise sind ein anderes Problem, als nicht zu wissen, warum Kunden nicht kaufen. Im ersten Fall braucht es womöglich Handlungsspielraum und flexible Ressourcen, im zweiten eher bessere Forschung oder ein Experiment. Die bloße Feststellung „Wir befinden uns in einem VUCA-Umfeld“ verliert ihre Erklärungskraft, wenn wir diese Unterscheidung nicht treffen.
BANI: Warum zerbrechen Systeme, die stark wirken?
BANI, von Jamais Cascio entwickelt, macht eine weitere Ebene sichtbar: brittle, anxious, nonlinear und incomprehensible. Also brüchige, angstauslösende, nichtlineare und schwer begreifliche Systeme. Besonders wichtig ist Cascios Unterscheidung bei brittle: Ein System kann von außen stark wirken, unter normalen Bedingungen hervorragend funktionieren und an einer bestimmten Belastungsschwelle plötzlich zerbrechen. Deshalb sollte BANI nicht nur als Rahmen gelesen werden, der die Gefühle der Beschäftigten beschreibt. Es lädt dazu ein, die Gestaltung von Systemen und ihre Wirkung auf Menschen zusammen zu denken.
Wer zum Beispiel das gesamte kritische Wissen bei einer einzigen Person, die gesamte Produktion an einem einzigen Standort oder die gesamte technische Infrastruktur bei einem einzigen Anbieter bündelt, macht sich die Arbeit kurzfristig vielleicht leichter. Man muss aber auch durchrechnen, was geschieht, wenn diese Ordnung unterbrochen wird. Die Führungsfrage kann sich hier nicht auf „Können wir effizienter werden?“ beschränken. Die Frage „Auf welchen Abhängigkeiten beruht diese Effizienz, und was tun wir, wenn eine davon reißt?“ gehört auf denselben Tisch. Alternative Kapazitäten und Redundanz haben ihren Preis. Dieser Preis sollte zusammen mit den Folgen einer möglichen Unterbrechung bewertet werden.
TUNA: Neuartige Lagen und Szenarien
TUNA, ein Begriff aus dem Oxford-Ansatz der Szenarioplanung, verweist auf Bedingungen, die turbulent, uncertain, novel und ambiguous sind: turbulent, unsicher, neuartig und mehrdeutig. Wichtig ist, dass hier neben Turbulenz und Unsicherheit das Neuartige steht. Manchmal liegt das Problem weniger darin, dass wir nicht genug Informationen sammeln können, als darin, dass unser Wissen die neue Lage nicht erklären kann. Das Vertriebsmodell, die Kundenbeziehung oder die Form von Expertise, die früher Erfolg brachte, führt womöglich nicht mehr zum selben Ergebnis. Statt uns auf eine einzige Prognose festzulegen, hilft uns der Szenario-Ansatz von Rafael Ramírez, darüber nachzudenken, wie unterschiedliche Zukünfte unsere heutigen Annahmen verändern würden.
Der Führungswert von Szenarien geht über das Schreiben interessanter Zukunftsgeschichten hinaus. Angenommen, die Entwicklung der Kundennachfrage und die Verfügbarkeit einer kritischen Technologie sind die zwei großen Unsicherheiten, die unsere Entscheidung beeinflussen. Denken wir entlang dieser beiden Achsen vier verschiedene Zukünfte durch, bleiben manche Investitionen unter allen Bedingungen sinnvoll, während andere nur dann Wert schaffen, wenn bestimmte Entwicklungen eintreten. So können wir die Entscheidung, die wir heute treffen, von der Entscheidung trennen, die wir treffen, sobald wir später ein Signal sehen. Diese Trennung bewahrt uns auch davor, Ressourcen willkürlich zu verteilen.
RUPT und FLUX: Paradox und Erfahrung
Das RUPT-Modell des Center for Creative Leadership lenkt mit den Begriffen rapid, unpredictable, paradoxical und tangled den Blick auf Tempo, Unvorhersehbarkeit, Paradoxie und Verflechtung. Vor allem die paradoxe Dimension ist dem Führungsalltag sehr nah. Wir wollen Tempo, und wir wollen Kontrolle. Wir erwarten, dass lokale Teams Initiative ergreifen, und wollen zugleich die Einheitlichkeit des Unternehmens wahren. Behandeln wir diese Spannungen wie Probleme, die sich ein für alle Mal lösen lassen, schwächen wir womöglich das eine Bedürfnis, während wir das andere erfüllen. Führungskompetenz heißt hier, den Wert beider Seiten anzuerkennen und das Gleichgewicht zwischen ihnen je nach Lage neu herzustellen.
FLUX, wie Timothy Tiryaki den Begriff verwendet, rückt mit fast, liquid und uncharted Tempo, Fluidität und unerschlossenes Terrain in den Vordergrund. Die letzte Komponente erscheint in verschiedenen Darstellungen als experiential oder experimental. In dem Beitrag von Tiryaki, auf den ich mich hier stütze, steht experiential. Die Führungskonsequenz, die ich in diesem Artikel daraus ziehe, verbindet das Lernen aus Erfahrung mit kontrollierten Experimenten in unsicherem Terrain. Das ist eine Deutung für die Praxis, kein Anspruch darauf, dass der Begriff ein einziges, unveränderliches Rezept enthält.
Was ändert sich am Montagmorgen?
Was kann eine Führungskraft, die diese fünf Linsen kennt, am Montagmorgen anders machen? Mein Vorschlag: eine wichtige Entscheidung erneut auf den Tisch legen. Es ist nicht nötig, die gesamte Unternehmensstrategie auf einmal zur Diskussion zu stellen. Eine anstehende Investition, ein neues Produkt, eine KI-Anwendung oder eine Organisationsentscheidung genügt. Zuerst gilt es, die Annahmen, auf denen die Entscheidung beruht, ausdrücklich aufzuschreiben. Danach wird getrennt: Welche Daten stützen diese Annahmen, welche sind bloße Erwartungen, und welche Entwicklung könnte die Entscheidung hinfällig machen?
Nehmen wir hypothetisch ein Unternehmen, das den Einsatz von KI im Kundenservice ausweiten will. Das System senkt womöglich die Kosten pro Vorgang, erhöht aber bei manchen Kundengruppen die Zahl der Wiederholungsanfragen. Schnelligkeit bedeutet aus Kundensicht nicht unbedingt eine Lösung. Bei einer solchen Entscheidung reicht es nicht, nur die Nutzungsquote zu verfolgen. Ergebnisse wie die Lösung beim Erstkontakt, Wiederholungsanfragen, die gesamten Lösungskosten und der Zugang zu menschlicher Unterstützung müssen zusammen bewertet werden. Bei welchem Ergebnis wir die Anwendung ausweiten und bei welchem wir sie zurückfahren, sollte feststehen, bevor das Pilotprojekt beginnt.
KI und dynamische Strategie
An diesem Punkt kann KI die Denkfähigkeit des Führungsteams erweitern. Wir können sie bitten, Einwände gegen dieselbe Entscheidung aus Sicht der Kunden, der Finanzen, des Betriebs und der Beschäftigten zu formulieren. Wir können sie die schwachen Annahmen hinter einer Option finden oder übersehene Alternativen vorschlagen lassen. Doch eine gut formulierte Antwort ist noch keine überprüfte Antwort. Vor allem Aussagen zu Quellen, Zahlen und Kausalität müssen geprüft werden. Von KI erzeugte Szenarien ersetzen keine Abschätzung von Wahrscheinlichkeiten. Das abschließende Urteil und die Verantwortung für die Folgen bleiben bei der Führungskraft.
Hier entsteht die Verbindung, auf die ich in meinem Ansatz der KI-gestützten Dynamischen Strategie Wert lege. Planung organisiert eine gewählte Zukunft. Strategie wählt, welcher Zukunft wir folgen. KI-gestützte Dynamische Strategie macht diese Wahl fortlaufend klüger. Dazu gehören neben der Wahl auch der Verzicht, das Timing und ein disziplinierter Überprüfungsrhythmus. Bei jedem neuen Signal die Richtung zu wechseln verdient ebenso kritische Prüfung, wie an einer alten Entscheidung nur deshalb festzuhalten, weil sie früher getroffen wurde.
Nicht wissen oder nicht handeln?
Natürlich liegt nicht jeder Verzögerung Unsicherheit zugrunde. Manchmal reichen die Daten, aber die Zuständigkeit ist unklar. Manchmal liegen die Optionen auf dem Tisch, aber niemand will ein Projekt aufgeben. Und manchmal stützt die Realität von Budget und Personal die Prioritäten auf dem Papier nicht. In solchen Fällen kann die Arbeit an weiteren Szenarien das eigentliche Problem nur vertagen. Was diese Begriffe nützlich macht, ist auch die Fähigkeit, genau das zu unterscheiden: Können wir nicht entscheiden, weil wir es nicht wissen, oder weil wir nicht umsetzen können, was aus unserem Wissen folgt?
Deshalb sollte das Protokoll einer wichtigen Entscheidung mehr festhalten als das, was wir entschieden haben. Festgehalten werden sollte auch, auf welcher Annahme die Entscheidung beruht, was wir zurückgestellt haben, wer verantwortlich ist und bei welchem Befund wir die Entscheidung wieder öffnen. Grenzen, Ressourcenbedarf und Bewertungszeitpunkt des ersten Versuchs sollten klar sein. So wird Lernen von einem gut gemeinten Wunsch zu einem festen Bestandteil der Führung.
Auf See ist es wertvoll, den Namen des Windes zu kennen. Zur Reise trägt dieses Wissen aber erst bei, wenn es sich in Kurs und Segelstellung niederschlägt. Auch VUCA, BANI, TUNA, RUPT und FLUX zeigen uns unterschiedliche Zeichen. Die Entscheidungen, die wir treffen, nachdem wir gelernt haben, diese Zeichen zu lesen, sind die eigentliche Bewährungsprobe unserer Führung. Denken Sie an eine wichtige Entscheidung, die Sie heute treffen: Wissen Sie, welche neue Information Sie morgen dazu bringen würde, sie neu zu bewerten?
Quellen und Hinweis zur Verwendung
- Jamais Cascio, Human Responses to a BANI World (2023)
- Rafael Ramírez, Oxford Scenario Planning Approach, OpenLearn
- Center for Creative Leadership, Navigating Disruption With RUPT
- Timothy Tiryaki, Beitrag zu FLUX (LinkedIn)
Die Führungsantworten, der Entscheidungsablauf und die Anwendungen sind eine Synthese, entwickelt nach dem Ansatz von Hakan Tetik. Die Begriffe werden weder als einander ablösende Phasen noch als validierte Messskalen verwendet. Für FLUX folgt der Text der Verwendung von „experiential“ im Quellbeitrag; der Ansatz kontrollierter Experimente ist eine Deutung für die Praxis.