Drei Dinge, die die Zukunft einer Organisation bestimmen

In Strategiemeetings werden lange Listen erstellt. Prioritäten werden diskutiert. Visionen werden überarbeitet. Doch in meinen über 20 Jahren Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Dutzenden von Organisationen habe ich festgestellt, dass die Dinge, die die Zukunft wirklich prägen, oft nicht auf diesen Listen stehen.

Denn Listen sagen einem oft, „was zu tun ist“, aber sie verändern nicht, „wie die Organisation denkt“ und „wie sie sich verhält“. Echte Transformation findet jedoch auf der Verhaltens- und Denkweisenebene statt.

Ich betrachte üblicherweise eine Organisation und stelle mir folgende Frage:

• Wie denken Führungskräfte?

• Wie schnell lernt die Organisation?

• Worauf liegt der Fokus?

Die Antworten auf diese drei Fragen ermöglichen es mir, vorherzusagen, wo sich die Organisation in drei bis fünf Jahren befinden wird. Meine Fehlermarge ist sehr gering. Denn diese drei Bereiche sind wie das unsichtbare Betriebssystem der Organisation. Sie sind von außen nicht erkennbar, bestimmen aber alle Ergebnisse.

1. Die Denkweise von Führungskräften

Die Kultur einer Organisation wird durch die Denkweise ihrer Führungskräfte geprägt.

Ich meine damit Folgendes: Wenn die Führungskraft jedes Problem mit der Frage „Wessen Schuld ist es?“ angeht, wird die Organisation genauso vorgehen. Fragt die Führungskraft hingegen „Was können wir aus dieser Situation lernen?“, wird sich die Organisation diese Frage ebenfalls stellen.

Denkmuster bestimmen nicht nur die Qualität von Entscheidungen, sondern auch Verhaltensnormen, Risikobereitschaft, Innovationsfähigkeit und letztlich, ob Talente im Unternehmen bleiben. Denn Menschen ahmen nicht nur nach, was ihnen gesagt wird, sondern auch, was die Führungskraft belohnt und toleriert.

Es gibt zwei Arten von Führungskräften:

Da ist zunächst der Führungsstil, bei dem die Führungskraft glaubt, durch Antworten Mehrwert zu schaffen. Die Führungskraft liefert für jede Frage schnelle Lösungen. Sie redet in Meetings am meisten. Die Mitarbeiter erwarten Antworten von ihr – und bekommen sie in der Regel auch. Kurzfristig scheint diese Art von Führungskraft rasche Fortschritte zu erzielen, da sie Unsicherheit reduziert. Langfristig schwächt sie jedoch die Denkfähigkeit der Teams.

Zweitens gibt es Führungskräfte, die durch Fragen Mehrwert schaffen. Sie fragen: „Was denkst du?“ Sie hören zu, bevor sie antworten. Manchmal sagen sie: „Ich weiß es nicht, lass uns das gemeinsam untersuchen.“ Dieser Ansatz mag zunächst langsamer erscheinen, verbessert aber die Qualität der Entscheidungsfindung und die Verantwortungsübernahme innerhalb der Organisation erheblich.

Der zweite Führungstypus stärkt die Menschen in seinem Umfeld. Der erste Typus hingegen macht die Organisation langfristig von sich abhängig. Diese Abhängigkeit begrenzt das Wachstum der Organisation auf die Kapazitäten der Führungskraft. Der entscheidende Unterschied liegt darin: Der eine löst Probleme, der andere fördert Menschen, die Probleme lösen.

Fragen Sie sich selbst: Reden Sie in Besprechungen ununterbrochen oder geben Sie den Teilnehmern Raum zum Nachdenken?

2. Die Lernrate der Organisation

Früher veränderte sich die Welt alle 10 Jahre. Dann alle 5. Jetzt alle 2 Jahre.

Bei diesem Tempo bleibt nur noch ein Wettbewerbsvorteil, um über Wasser zu bleiben: schneller zu lernen als die Konkurrenz.

Der Zugang zu Informationen allein ist kein Vorteil mehr – entscheidend ist die Geschwindigkeit, mit der Informationen verarbeitet und in die Praxis umgesetzt werden. Doch die meisten Organisationen reduzieren „Lernen“ auf Kurse, Weiterbildungsbudgets und jährliche Entwicklungspläne. Das ist keine Lerninfrastruktur, sondern bloße Dekoration.

Wahres Lernen liegt in den Antworten auf diese Fragen:

• Was passiert, wenn ein Projekt scheitert? Schuldzuweisungen oder Analyse?

• Wie viele Wochen dauert es, bis Kundenbeschwerden die Entscheidungsträger erreichen?

• Wie viel lernen die verschiedenen Abteilungen aus den Erfolgen der anderen?

• Werden Mitarbeiter wirklich gehört, wenn sie sagen können: „Hier läuft etwas schief“?

• Werden dieselben Fehler wiederholt oder werden sie systematisch beseitigt?

Wenn eine Organisation die Auffassung vertritt, dass „Fehler gefährlich sind“, wird der Lernprozess gehemmt. Denn Lernen entsteht durch Ausprobieren. Und Ausprobieren bedeutet, hin und wieder Fehler zu machen. Deshalb konzentrieren sich die besten Organisationen nicht darauf, Fehler zu eliminieren, sondern darauf, die Zeit zu verkürzen, die benötigt wird, um aus ihnen zu lernen.

Die besten lernenden Organisationen sind diejenigen, die am meisten experimentieren und ihre Fehler am schnellsten auswerten. Für sie ist Fehler kein Ergebnis, sondern eine Datenquelle.

Das ist eine Frage der Kultur – nicht der Höhe des Bildungsbudgets. Und diese Kultur wird durch Signale von oben geprägt.

3. Strategischer Fokus

Dies ist vielleicht die schwierigste der drei Aufgaben.

Denn mit dem Wachstum von Unternehmen eröffnen sich Chancen aus allen Richtungen. Kunden wünschen sich Neues. Der Markt öffnet neue Türen. Wettbewerber gehen neue Wege. Und „mit all dem Schritt zu halten“ wird attraktiv. Denn es ist psychologisch schwierig, Chancen auszuschlagen – insbesondere, wenn sie alle logisch erscheinen.

Ich habe beobachtet, dass unkonzentrierte Organisationen zwar vieles tun, aber nichts davon wirklich gut. Konzentrierte Organisationen hingegen vertiefen sich so sehr in einem Bereich, dass dies zum Maßstab für andere wird, die Ähnliches anstreben. Tiefe Expertise schafft stets einen stärkeren Wettbewerbsvorteil als oberflächliche Vielfalt.

Fokussierung ist anstrengend. Sie erfordert, „Nein“ zu sagen. Sie erfordert, gute Gelegenheiten auszuschlagen. Deshalb haben die meisten Organisationen eine strategische Prioritätenliste mit 12 bis 15 Punkten – was in Wirklichkeit bedeutet, dass es keine Prioritäten gibt. Wahre Fokussierung dreht sich weniger darum, was man tut, sondern vielmehr darum, was man bewusst nicht tut.

Machen Sie diesen Test: Fragen Sie 10 verschiedene Personen in Ihrem Unternehmen: „Was ist unsere wichtigste Priorität in diesem Jahr?“ Wie übereinstimmend sind die Antworten?

Inkonstanz ist ein Zeichen mangelnder Konzentration. Und mangelnde Konzentration führt zu Energieverschwendung. Wenn Energie vergeudet ist, erzielen selbst die besten Teams nur durchschnittliche Ergebnisse.

Alle drei müssen zusammen sein!

Diese drei Elemente können nicht getrennt voneinander betrachtet werden.

Selbst wenn die Führungskraft richtig denkt, dringt dieser Gedanke nicht in die Organisation ein, wenn diese nicht lernfähig ist. Selbst wenn die Organisation schnell lernt, fließen die Informationen nicht an die richtigen Stellen, wenn es an Fokus mangelt. Selbst wenn Fokus vorhanden ist, bleibt dieser Fokus nur Theorie, wenn die Führungskräfte die falschen Signale aussenden. Wenn alle drei Faktoren zusammenwirken, ergibt sich Folgendes: Die Mitarbeiter sind motiviert, die Richtung ist klar und der Fortschritt sichtbar. Die Organisation ist dann in der Lage, sich ständig zu erneuern.

Man geht oft davon aus, dass die Gestaltung der Zukunft von Organisationen größere Budgets, bessere Technologie oder mehr Personal erfordert.

Doch oft ist das, was benötigt wird, viel einfacher:

Verstehen, wie Führungskräfte denken. Das Lernen soll in die DNA der Organisation eingebettet werden. Wirklich konzentriert bleiben.

Ohne diese drei Faktoren wird, egal wie viele Ressourcen Sie investieren, alles nur wie bei einem undichten Eimer hinein- und wieder herausfließen.

Wenn diese drei Dinge gegeben sind, kann selbst eine kleine Organisation Großes bewirken.

Welcher dieser drei Bereiche ist in Ihrem Unternehmen am stärksten und welcher am schwächsten? Ich würde mich über Ihre Einschätzung freuen.