Ein Team berichtet, dass es die Zeit für die Erstellung von Berichten halbiert hat. Ein anderes stellt seine Präsentationen schneller fertig. Kundenantworten liegen in wenigen Minuten als Entwurf vor. Das sind erfreuliche Entwicklungen. In der Managementrunde müssen wir jedoch eine etwas schwierigere Frage stellen: Welches Ergebnis des Unternehmens haben diese Gewinne verändert? Hatte der Kunde ein besseres Erlebnis, sind offene Vorgänge zurückgegangen, ist die Qualität gestiegen, hat sich eine neue Umsatzchance ergeben?
Wenn wir über den wirtschaftlichen Ertrag von KI-Investitionen nachdenken, ist Zeitgewinn ein guter Ausgangspunkt. Doch die Verbindung zwischen Zeit und wirtschaftlichem Wert entsteht nicht von selbst. Wird eine Aufgabe schneller erledigt, kann Kapazität frei werden. Wo diese Kapazität eingesetzt wird, welche weiteren Engpässe im Arbeitsablauf bestehen und ob das Ergebnis tatsächlich nachgefragt wird, sind eigene Managemententscheidungen. Mich interessiert genau dieser Abstand zwischen Beschleunigung und realisiertem Wert.
Bruttozeit, Nettokapazität
Denken wir es an einem rein hypothetischen Beispiel durch. Ein Team von zwanzig Personen gibt an, pro Person und Arbeitstag dreißig Minuten zu gewinnen. In einem Monat mit zwanzig Arbeitstagen entspricht das zweihundert Stunden Bruttokapazität. Wenn das Prüfen und Korrigieren der KI-Ergebnisse pro Person und Tag zehn Minuten zusätzlichen Aufwand erfordert, sinkt die Nettokapazität auf etwa hundertdreiunddreißig Stunden. Ich präsentiere diese Rechnung nicht als reales Unternehmensergebnis. Mir geht es darum zu zeigen, wie der Umfang der Messung das Ergebnis im selben Beispiel verändert.
Verstreute Minuten und Engpässe
Kommen wir zur zweiten Frage. Sind diese hundertdreiunddreißig Stunden tatsächlich nutzbar? Kleine, über den Tag verstreute Zeitstücke ergeben nicht immer eine zusammenhängende Kapazität, die eine neue Aufgabe übernehmen kann. Wer an fünf verschiedenen Stellen jeweils vier Minuten gewinnt, kann diese Zeit womöglich nicht für eine lange Kundenanalyse nutzen. Wenn das Team seine Arbeit neu ordnen und diese Zeit bündeln kann, wird die entstehende Kapazität aussagekräftiger. Genau hier wird Arbeitsgestaltung zu einer wirtschaftlichen Frage.
Die dritte Frage lautet, wohin die Kapazität fließt. Wenn Sie Angebotsentwürfe beschleunigen, die Preisfreigabe aber weiterhin mehrere Tage dauert, ändert sich die Gesamtzeit, die der Kunde erlebt, womöglich kaum. Eine Abteilung, die schneller arbeitet, kann vor dem nächsten Engpass auch eine längere Warteschlange erzeugen. Deshalb reicht es nicht, nur auf die Bearbeitungszeit einer Aufgabe zu schauen. Wir müssen die Durchlaufzeit von Anfang bis Ende und das Ergebnis, das beim Kunden ankommt, zusammen betrachten.
Eine Studie zum Kundensupport, über die MIT Sloan 2024 berichtete, bietet ein nützliches Beispiel, um über diese Unterscheidung nachzudenken. Dort wird der Zugang zu einem KI-Werkzeug mit einem durchschnittlichen Produktivitätsanstieg von etwa 14 Prozent in Verbindung gebracht, gemessen an gelösten Anfragen pro Stunde. Wichtig ist, dass die Kennzahl direkt an das Arbeitsergebnis gekoppelt ist. Dennoch können wir aus diesem Befund in einem einzigen Arbeitsumfeld nicht schließen, dass die Rentabilität jedes Unternehmens im selben Maß steigt.
Verschiedene Wege zum Wert
Führungskräften stehen verschiedene Wege zum Wert offen. Die gewonnene Kapazität kann dazu dienen, mehr Nachfrage zu bedienen. Sie kann in einen qualitativ besseren Kontakt mit bestehenden Kunden fließen. Sie kann genutzt werden, um Fehler früher zu finden, wiederkehrende Probleme zu lösen oder den Beschäftigten Zeit zum Lernen zu verschaffen. Jeder Weg hat ein anderes Ergebnis und eine andere Messung. Mehr Arbeit erledigen zu können, bringt nur dann einen wirtschaftlichen Ertrag, wenn Nachfrage und übrige Ressourcen das zulassen. Zeit, die in Qualität fließt, zeigt ihre Wirkung dagegen in einer anderen Kennzahl.
Deshalb bin ich vorsichtig, wenn eingesparte Zeit automatisch mit den Personalkosten multipliziert und als Gewinn verbucht wird. Eine solche Rechnung kann den ungefähren Kostenwert der freigesetzten Kapazität zeigen. Für die Behauptung einer Cash-Einsparung müssen die Ausgaben tatsächlich sinken. Ebenso ist zusätzliches Umsatzpotenzial kein Umsatz, solange der Verkauf nicht stattgefunden hat. Die Unterschiede zwischen Kapazität, Kosten, Umsatz und Kundenwert zu wahren, schmälert die KI-Investition nicht; es macht die Bewertung verlässlicher.
Die Vereinbarung mit den Beschäftigten
Entscheidend ist hier auch die Vereinbarung mit den Beschäftigten. Wenn wir möchten, dass das Team die gewonnene Zeit sichtbar macht, müssen wir darüber sprechen, wie diese Zeit genutzt wird. Eine Führungskraft kann zum Beispiel einen festen Teil der Woche für die Analyse wiederkehrender Kundenbeschwerden reservieren. Das Team lenkt die durch KI frei gewordene Zeit in diese Arbeit. Anschließend wird geprüft, ob sich die Wiederholung von Beschwerden, der Nacharbeitsbedarf oder die Lösungszeit verändert haben. So entsteht eine nachvollziehbare Verbindung zwischen Beschleunigung und Ergebnis.
Dieser Ansatz hat eine wichtige Grenze. Nicht jeder Nutzen lässt sich schnell oder leicht in Geld übersetzen. Eine geringere mentale Belastung der Beschäftigten, besser vorbereitete Entscheidungen oder eine einheitlichere Sprache im Service können wertvoll sein. Diese Wirkungen zu ignorieren, nur weil sie nicht sofort in eine finanzielle Messung passen, wäre ebenfalls falsch. Notwendig ist, jede Wirkung mit der für sie passenden Kennzahl zu verfolgen und offen zu sagen, dass der Nachweis für eine monetäre Aussage noch fehlt.
Ein einfaches Messverfahren im Pilotprojekt
In einem Pilotprojekt kann ein einfaches, aber diszipliniertes Messverfahren genügen. Wir wählen vergleichbare Aufgaben aus und erfassen die Zeiten vor und nach dem KI-Einsatz, einschließlich des Prüfaufwands. Die Qualität bewerten wir nach denselben Kriterien. Danach verfolgen wir, in welche Arbeit die frei gewordene Kapazität geflossen ist und was diese Arbeit erbracht hat. Hat sich der Schwierigkeitsgrad der Aufgaben verändert, gab es im selben Zeitraum eine andere Prozessverbesserung oder ist die Stichprobe klein, interpretieren wir das Ergebnis mit diesen Einschränkungen. Wir nennen nicht jeden positiven Unterschied einen KI-Effekt.
Eine neue Spalte: die Entscheidung über die gewonnene Kapazität
Mein Vorschlag ist, der KI-Bewertungsrunde eine einzige neue Spalte hinzuzufügen: „Entscheidung über die Nutzung der gewonnenen Kapazität“. Stehen in dieser Spalte keine Aufgabe, keine verantwortliche Person und kein beobachtbares Ergebnis, haben wir eine noch unvollständige Wertgeschichte vor uns. Das Werkzeug mag einen Teil der Arbeit beschleunigt haben; Aufgabe der Führung ist es festzulegen, welcher Priorität dieses Tempo dienen soll.
Fragen Sie bei der nächsten Investitionsbewertung nicht nur, wie viele Stunden gewonnen wurden. Fragen Sie auch, welchem Kundenbedürfnis, welchem Qualitätsproblem oder welcher Wachstumschance diese Stunden gewidmet wurden. Denn was Zeit zu einer Organisation beiträgt, hängt ebenso sehr davon ab, was wir in den frei gewordenen Platz im Kalender stellen, wie von diesem Platz selbst. Steuert Ihr Unternehmen heute bewusst, wie es die gewonnene Zeit nutzt?
Quellen
- MIT Sloan, Generative AI and Worker Productivity (16. April 2024)
- Erik Brynjolfsson, Danielle Li, Lindsey Raymond, Generative AI at Work, NBER Working Paper 31161