Başarısız Şirketleri Konuşmayı Bırakalım: Onlardan Ne Öğrenebiliriz?
Nokia akıllı telefonu göremedi. Kodak dijital fotoğrafı küçümsedi. Blockbuster dijital yayıncılığı anlamadı. BlackBerry fiziksel klavyeye fazla güvendi. Yahoo stratejik odağını kaybetti.
Bu hikâyeleri yıllardır böyle anlatıyoruz.
Geçmişe bakıp hangi kararın yanlış olduğunu söylemek kolay. Sonucu bildiğimiz için bize son derece açık görünen işaretlerin, karar anındaki belirsizliğini unutuyoruz. Başarısız olmuş şirketlerin yöneticilerini değişimi göremeyen, teknolojiye direnen veya müşteriyi anlamayan insanlar olarak tanımlıyoruz.
Oysa bu anlatı hem fazla kolay hem de bizim için fazla rahatlatıcı.
Çünkü Kodak, dijital fotoğrafı görmeyen bir şirket değildi. Kodak mühendisi Steven Sasson, dünyanın ilk dijital fotoğraf makinesi prototiplerinden birini 1975 yılında şirket içinde geliştirmişti. Nokia da teknoloji üretmekten yoksun, sıradan bir telefon üreticisi değildi. Akıllı telefon dönüşümünün yaşandığı dönemde dünyanın en güçlü mühendislik şirketlerinden ve mobil iletişim liderlerinden biriydi. Blockbuster’ın yöneticileri de internet diye bir şeyin varlığından habersiz değildi.
Bu şirketlerin ortak sorunu geleceği hiç görmemeleri değildi.
Sorun, gördükleri geleceğin gerektirdiği zor kararları zamanında verememeleriydi.
Kodak’ın önündeki soru yalnızca “Dijital fotoğrafçılık büyüyecek mi?” değildi. Asıl soru şuydu: “Büyüyecekse, bugün bize yüksek kâr sağlayan film ve fotoğraf baskısı ekonomisini kendi elimizle bozmaya hazır mıyız?”
Nokia’nın sorunu yalnızca dokunmatik ekran geliştirmek değildi. Rekabetin cihazlardan yazılıma, kullanıcı deneyimine ve uygulama ekosistemlerine kaydığını kabul ederek organizasyonunu, yetkinliklerini ve yönetim alışkanlıklarını yeniden kurması gerekiyordu. INSEAD tarafından aktarılan araştırmalar, Nokia’nın gerilemesini tek bir teknolojik hatayla değil; yönetim kararları, organizasyon yapısı, iç rekabet, bürokrasi ve şirket içindeki kolektif korkuyla açıklıyor. Yani şirketin içinde bilgi vardı; fakat bu bilginin yukarı doğru güvenle taşınmasını ve ortak karara dönüşmesini engelleyen bir sistem de vardı.
Blockbuster açısından mesele, yalnızca Netflix’i satın almamış olmak değildi. Mağazalar, gecikme ücretleri ve fiziksel dağıtım üzerine kurulmuş başarılı bir iş modelinin, müşterinin giderek daha fazla önem verdiği kolaylık ve erişim karşısında değer kaybettiğini kabul etmekti. Şirketi büyüten operasyonel makine, aynı zamanda şirketin yeni bir modele geçmesini zorlaştıran bir ağırlığa dönüşmüştü.
Burada önemli bir ayrım yapmalıyız: Bu şirketlerin tamamı aynı biçimde “yok olmadı.” Nokia bugün telekomünikasyon altyapısında faaliyet göstermeye devam ediyor. Kodak yeniden yapılandı. BlackBerry donanımdan yazılım ve güvenlik alanına yöneldi. Dolayısıyla konuşmamız gereken şey şirketlerin basitçe ölmesi değil; bir dönemin liderlerinin temel pazarlarındaki üstünlüklerini neden kaybettikleridir.
Ben buna stratejik körlük diyorum.
Stratejik körlük, bir şirketin çevresindeki değişimi hiç görmemesi değildir. Değişimle ilgili verileri topladığı, raporları hazırladığı, sunumları yaptığı ve hatta doğru tahminlerde bulunduğu halde; bunların gerektirdiği seçimleri, vazgeçişleri ve kaynak değişikliklerini gerçekleştirememesidir.
Başka bir ifadeyle:
Stratejik körlük bilgi eksikliği değil, karar ve vazgeçiş yetersizliğidir.
Bir şirket yeni teknolojiyi görebilir ama eski gelir modelinden vazgeçemeyebilir. Müşterinin değiştiğini anlayabilir ama performans göstergelerini değiştirmeyebilir. Yeni bir iş modeli geliştirebilir ama en iyi insanlarını hâlâ eski işe tahsis edebilir. Gelecek üzerine etkileyici sunumlar hazırlayabilir ama yatırım bütçesinin neredeyse tamamını geçmişin devamına ayırabilir.
Böyle bir şirket geleceği görüyordur; fakat ona doğru hareket etmiyordur.
Stratejik körlük çoğu zaman bir anda ortaya çıkmaz. Önce zayıf bir sinyal görülür. Sinyal mevcut başarı formülüne uymadığı için küçümsenir. Ardından eski model daha fazla verimlilik, daha fazla satış baskısı ve daha fazla yatırım ile korunmaya çalışılır. Sonuçlar bozulmaya başladığında problem yapısal değil, geçici kabul edilir. Gerçek nihayet kabul edildiğinde ise dönüşüm için gereken zaman, sermaye ve hareket alanı büyük ölçüde kaybedilmiştir.
Bu nedenle geçmişteki şirketlerden çıkaracağımız ders “yenilik yapın” kadar basit olamaz. Bu şirketlerin pek çoğu zaten yenilik yapıyordu. Kodak dijital teknolojiler geliştirdi. Nokia önemli Ar-Ge yetkinliklerine sahipti. BlackBerry mobil iletişimin öncülerindendi.
İnovasyonun varlığı, dönüşümün gerçekleşeceği anlamına gelmiyor.
Bir organizasyon, yeni fikri üretirken eski sistemi korumaya devam edebilir. İnovasyonu küçük bir ekibe devredip şirketin bütçesini, teşviklerini ve liderlik dikkatini mevcut modele bağlayabilir. Sonra da “Biz de bu alanda çalışıyoruz” diyerek kendini rahatlatabilir.
Bu noktada stratejinin gerçek anlamına dönmemiz gerekiyor. Strateji, geleceğe ilişkin uzun bir faaliyet listesi hazırlamak değildir. Strateji; seçim, vazgeçiş, zamanlama ve disiplin sistemidir.
Seçim yapmadan her alana yatırım yaparsanız Yahoo’nun yaşadığı odak kaybına yaklaşabilirsiniz. Vazgeçiş yapmadan yeni işi kurmaya çalışırsanız Kodak’ın karşılaştığı ekonomik ikilemi yaşayabilirsiniz. Doğru yönü geç seçerseniz Blockbuster gibi zamanlamayı kaybedebilirsiniz. Disiplinsiz biçimde ölçeklenirseniz WeWork örneğindeki gibi büyümeyi, iş modelinin doğrulandığına ilişkin bir kanıt sanabilirsiniz.
Dolayısıyla her şirketin kendisine düzenli olarak sorması gereken soru “Biz de bir Kodak olur muyuz?” değildir. Bu soru fazla genel ve dramatiktir.
Daha yararlı sorular şunlardır:
Müşteri davranışındaki hangi değişimi geçici kabul ediyoruz?
Bugünkü gelirimizin hangi bölümü, geleceğe yatırım yapmamızı psikolojik veya finansal olarak engelliyor?
Organizasyonumuzda herkesin gördüğü ama üst yönetimle açıkça konuşamadığı gerçek nedir?
Gelecek senaryomuz gerçekleşirse hangi ürünümüz, yetkinliğimiz veya iş modelimiz değersizleşecek?
Hangi somut kanıt ortaya çıktığında bütçemizi, insan kaynağımızı ve yönetim dikkatimizi değiştireceğiz?
Bu soruların amacı geçmişte başarılı olmuş şirketleri küçümsemek değil. Tam tersine, onların karşı karşıya kaldığı kararların ne kadar zor olduğunu anlamaktır. Çünkü stratejik körlük genellikle zekâ eksikliğinden doğmaz. Başarıya aşırı bağlılıktan, kayıp korkusundan, kısa vadeli performans baskısından, organizasyon içindeki sessizlikten ve geçmişte işe yarayan varsayımların dokunulmaz hale gelmesinden doğar.
Bugün benzer bir sınavı yapay zekâ konusunda yaşıyoruz. Şirketlerin büyük bölümü AI’ın önemli olduğunu biliyor. Pilot projeler başlatılıyor, lisanslar satın alınıyor, eğitimler düzenleniyor ve kullanım senaryoları hazırlanıyor. Ancak asıl stratejik soru, “AI kullanıyor muyuz?” değildir.
Asıl soru şudur:
AI mevcut işlerimizi biraz daha verimli mi yapacak, yoksa değer yaratma biçimimizi, yetkinliklerimizi ve organizasyonumuzu yeniden mi tasarlayacak?
Bir teknolojiye yatırım yapmak ile o teknolojinin gerektirdiği kurumsal vazgeçişleri yapmak aynı şey değildir. Şirketler bazı süreçleri, rollerini, performans göstergelerini, karar haklarını ve hatta bugünkü gelir modellerini sorgulamadan yalnızca AI araçları eklerse, dijital dönüşüm döneminde yapılan hataların daha hızlı bir versiyonunu yaşayabilir.
Bu nedenle şirketlerin klasik yıllık strateji toplantılarından daha fazlasına ihtiyacı var. Sinyalleri izleyen, varsayımları zorlayan, küçük stratejik deneyler yapan ve yeni kanıtlar ortaya çıktığında kaynakları yeniden dağıtan canlı bir karar sistemine ihtiyaçları var.
AI Destekli Dinamik Strateji yaklaşımında bunu şu döngüyle ifade ediyorum:
Sinyali gör → varsayımı sorgula → seçim yap → vazgeç → kaynak aktar → deney yap → öğren → gerektiğinde pivot et.
Geleceği kusursuz tahmin edemeyiz. Zaten stratejinin amacı da her şeyi doğru tahmin etmek değildir. Ama hangi varsayımlara dayanarak karar verdiğimizi görünür hale getirebilir, bu varsayımların geçerliliğini düzenli olarak sınayabilir ve değişen kanıtlar karşısında daha erken hareket edebiliriz.
Nokia, Kodak, Blockbuster ve BlackBerry örneklerini yalnızca başarısızlık hikâyeleri olarak anlatmaya devam edersek, kendimizi geçmişin kazananlarından daha akıllı zannetme hatasına düşeriz.
Oysa bu vakaların bize verdiği daha değerli ders şudur:
Bir şirketi geleceği görememesi değil, gördüğü geleceğin bedelini ödemeyi sürekli ertelemesi kırılganlaştırır.
Şimdi her yönetim ekibinin kendisine sorması gereken tek bir soru var:
Bizim gördüğümüz, konuştuğumuz, hatta sunumlarını yaptığımız; fakat gerektirdiği zor kararı hâlâ vermediğimiz gelecek hangisi?
Kaynaklar:
Yorumlar