Zeigt der heutige Erfolg eines Unternehmens, dass das Team, das es führt, für die Welt von morgen bereit ist?
Das Risiko, das im Schatten guter Ergebnisse unsichtbar bleibt: die Erneuerungsfähigkeit des Managementteams.
Erfolg ist manchmal das größte Hindernis für Transformation.
Denn Misserfolg zwingt uns zum Nachdenken. Erfolg dagegen liefert oft einen ausreichend starken Grund, mit dem Nachdenken aufzuhören.
Zudem tritt diese Gefahr nicht nur in Unternehmen auf, die in Schwierigkeiten stecken. Auch Unternehmen mit den stärksten Finanzergebnissen, den erfahrensten Führungskräften und den etabliertesten Managementsystemen können in dieselbe Falle tappen.
Stellen Sie sich ein Top-Management-Team vor. Das Unternehmen wächst. Die Rentabilitätsziele werden erreicht. Das Kundenportfolio erweitert sich. Der Aufsichtsrat ist zufrieden. Der CEO ist erfahren, die Direktoren beherrschen ihr Fach, und alle sind in ihrem eigenen Verantwortungsbereich erfolgreich.
Von außen gesehen gibt es kein Problem. Doch wenn Sie sich die Sitzungen etwas genauer ansehen, kann sich ein anderes Bild ergeben: Es sprechen dieselben Menschen. Dieselben Annahmen werden als gültig vorausgesetzt. Dieselben Erfolgsindikatoren werden verfolgt. Strategische Entscheidungen werden mit verbesserten Versionen von Methoden getroffen, die sich schon früher bewährt haben.
Niemand macht einen großen Fehler. Aber es lernt auch niemand genug Neues.
Das Center for Creative Leadership (CCL) nennt diesen Zustand das „Plateau“ von Top-Management-Teams: das Stocken der Fähigkeit eines Managementteams, zu lernen, zu hinterfragen und sich zu erneuern, während die Finanzergebnisse noch stark sind. Ich lese dieses Plateau anhand zweier unterschiedlicher Leistungen: Ergebnisleistung und Erneuerungsleistung.
Während die Leistung des Unternehmens weiter steigt, kann die Fähigkeit des Managementteams, die Zukunft zu steuern, zurückgehen.
Die Blindheit, die der Erfolg erzeugt
In seiner Studie „Moving Beyond the Plateau to Strengthen Senior Leadership Team Performance“ vom 28. Oktober 2026 weist das CCL auf ein wichtiges Paradox hin: Auch Managementteams, die starke Ergebnisse erzielen, können sich in ihren Gewohnheiten einrichten und auf einem Plateau verharren. [1]
Eine der wissenschaftlichen Grundlagen dieser Studie ist eine Metaanalyse, die mehr als 3.000 statistische Zusammenhänge aus Längsschnittstudien zusammenführt, die über 11.000 Teams repräsentieren. Die wichtige methodische Unterscheidung lautet hier: Die Metaanalyse besteht nicht nur aus Top-Management-Teams. Das CCL verknüpft die Forschungsergebnisse mit seiner Erfahrung im Top-Management und mit seiner Bewertung der Entwicklungsprioritäten von 12 Top-Management-Teams. [1, 2]
Der Mechanismus, den das CCL hervorhebt, besteht darin, dass Teamverhalten im Laufe der Zeit eine gewisse Trägheit zeigt und sich zwischen Ergebnissen und Arbeitsweisen Rückkopplungsschleifen bilden. Das bedeutet keine einfache Kausalität im Sinne von „Erfolg schwächt Teams“. Es liefert jedoch eine starke Erklärung dafür, warum erfolgreiche Ergebnisse es unnötig erscheinen lassen können, die bestehende Methode zu hinterfragen.
Dass Entscheidungsmuster, die in der Vergangenheit erfolgreich waren, wiederholt werden, ist verständlich. Führungskräfte betrachten nicht eine ungewisse Zukunft, sondern bereits erzielte Erfolge als Beleg. Doch vergangener Erfolg garantiert nicht, dass die künftigen Bedingungen gleich bleiben.
Das Kundensegment, das gestern richtig war, kann morgen zur Grenze des Wachstums werden. Die Organisationsstruktur, die gestern Effizienz geschaffen hat, kann morgen Innovation bremsen. Der Führungsstil, der gestern funktioniert hat, kann dazu führen, dass Sie die Talente von morgen verlieren.
Das Problem ist nicht, in der Vergangenheit erfolgreich gewesen zu sein. Das Problem ist, die Methode, die in der Vergangenheit erfolgreich war, auch für die richtige Methode der Zukunft zu halten.
Die zweite Leistung, die Aufsichtsräte nicht sehen
In Unternehmen verfügen wir über starke Systeme zur Leistungsmessung: Finanzkennzahlen, Marktanteil, operative Effizienz, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterengagement und Wachstumsraten. Doch es gibt etwas, das wir viel seltener messen: die Fähigkeit des Top-Management-Teams, das diese Ergebnisse erzielt, auch in Zukunft hochwertige Entscheidungen zu treffen.
Deshalb sollten wir die Leistung des Top-Managements auf zwei getrennten Ebenen bewerten. Die erste ist die Ergebnisleistung: In welchem Maß erreicht das Unternehmen heute seine Ziele? Die zweite ist die Erneuerungsleistung: Wie früh erkennt das Managementteam neue Bedingungen, wie mutig hinterfragt es seine Annahmen und wie schnell kann es seine Arbeitsweise ändern?
Ein Unternehmen, das die erste stark und die zweite schwach steuert, kann kurzfristig erfolgreich wirken; was seine Vorbereitung auf die Zukunft betrifft, kann es jedoch Risiken anhäufen.
Auch die Studie von McKinsey vom 2. Oktober 2025, die auf 354 Mitgliedern von Top-Management-Teams aus 28 großen Unternehmen beruht, zeigt, dass sich Teamgesundheit nicht allein auf Einigkeit über Ziele reduzieren lässt. Die Studie behandelt Struktur, Verhaltensweisen und wahrgenommene Ergebnisse unter getrennten Überschriften; da der Schwerpunkt der Stichprobe auf Unternehmen im asiatisch-pazifischen Raum liegt, sollten die Ergebnisse nicht unverändert auf alle Länder übertragen werden. [3]
Dass ein Managementteam an dasselbe Ziel glaubt, bedeutet nicht, dass es hinterfragen kann, ob dieses Ziel noch richtig ist.
Schweigen ist nicht immer Harmonie
In Sitzungen des Top-Managements ist der gefährlichste Moment nicht immer eine hitzige Diskussion. Manchmal ist es der Moment, in dem alle sehr schnell einer Meinung sind.
Natürlich ist nicht jeder schnelle Konsens ein Problem. Gute Vorbereitung und klare Entscheidungskriterien beschleunigen hochwertige Entscheidungen. Wenn jedoch Meinungsverschiedenheiten unsichtbar werden, Führungskräfte auf die Meinung des CEO warten und alternative Szenarien nicht ausreichend diskutiert werden, kann Schweigen ein Zeichen geistiger Verengung sein.
In erfahrenen Teams ist das Risiko subtiler. Die Menschen kennen einander; sie sehen voraus, welche Diskussion zu nichts führen wird. Mit der Zeit kann an die Stelle offener Konflikte ein stiller, auf Erwartungen beruhender Konsens treten. Dieser Zustand, der wie organisatorische Ruhe aussieht, kann die Fähigkeit schwächen, strategische Optionen zu entwickeln.
Amy Edmondsons Studie aus dem Jahr 1999 mit 51 Arbeitsteams ist eine klassische Grundlage, die den Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernverhalten aufzeigt. Es ist nicht richtig, ihre Ergebnisse direkt auf alle Top-Management-Teams oder auf jeden Kontext zu übertragen; sie erklärt jedoch, warum die Möglichkeit von Menschen, Fragen zu stellen, Fehler zu melden und Einwände zu erheben, zusammen mit dem Lernen betrachtet werden muss. [4]
Ein gutes Top-Management-Team ist nicht nur eines, das gemeinsam entscheiden kann, sondern auch eines, das die Möglichkeit erörtern kann, gemeinsam falschzuliegen.
Erfolg bewahren oder die Fähigkeit erneuern, Erfolg zu erzeugen?
Das Dilemma, vor dem CEOs stehen, ist real: Warum ein System ändern, das funktioniert? Weil man womöglich schon zu spät dran ist, wenn die Transformation erst bei sinkender Leistung beginnt. Auch das Gegenteil trifft zu: Die ständige Suche nach Veränderung kann gut funktionierende Prozesse stören, die Entscheidungsqualität mindern und unnötige Unsicherheit in der Organisation schaffen.
Mein Vorschlag ist nicht, dass sich erfolgreiche Unternehmen ständig neu strukturieren. Vielmehr sollen sie das System, das den Erfolg hervorbringt, bewahren und dabei die Annahmen, auf denen dieses System beruht, regelmäßig testen.
Planung organisiert die gewählte Zukunft. Strategie wählt, welche Zukunft wir anstreben. Doch wenn das Top-Management-Team seine Annahmen über die Zukunft nicht aktualisiert, steuert es womöglich die Fortsetzung der Vergangenheit, wie gut es auch plant.
Deshalb sollten wir nicht nur unsere strategischen Ziele, sondern auch unser Verhalten bei der Strategieentwicklung bewerten. Wie viel Raum bekommen neue Informationen in unseren Sitzungen? Beeinflusst der Wandel im Kundenverhalten unsere Entscheidungen wirklich? Wer vertritt alternative Szenarien? Können wir eine in der Vergangenheit erfolgreiche Praxis bewusst beenden? Kann einer Idee, die der CEO nachdrücklich unterstützt, mit Belegen widersprochen werden?
Auch das Team, das die Transformation steuert, muss sich wandeln
Die meisten Transformationsprogramme in Unternehmen konzentrieren sich auf die unteren Ebenen der Organisation. Wir entwerfen neue Kompetenzen, Prozesse, Technologien und Leistungssysteme. Doch wie stark verändern wir die Arbeitsweise des Top-Management-Teams, das die Transformation steuern soll?
Wenn der Entscheidungszyklus des Aufsichtsrats gleich bleibt, während wir von der Organisation Agilität erwarten; wenn im Top-Management unterschiedliche Sichtweisen nicht zur Sprache kommen können, während wir von den Beschäftigten Innovation verlangen; wenn Direktoren nur an den Ergebnissen ihrer Funktion gemessen werden, während das Unternehmen Synergien sucht, dann gibt es einen unsichtbaren Widerspruch.
Wir wollen, dass sich die Organisation verändert; doch wir lassen zu, dass das System, das sie führt, gleich bleibt.
Deshalb denke ich, dass die nächste Transformationswelle erfolgreicher Unternehmen vor einem neuen Organigramm mit einer neuen Entscheidungsdisziplin beginnen sollte. Nicht nur Führungskompetenzen; auch das Testen strategischer Annahmen, konstruktiver Dissens, die Qualität funktionsübergreifender Entscheidungen und der Lernrhythmus sollten Teil der Transformationsagenda werden.
Das CCL empfiehlt Kontrollpunkte etwa am 10., 40. und 80. Tag als nützlichen Umsetzungsrhythmus, um neue Verhaltensweisen zu beobachten und zu festigen. [1] Dieser Zeitplan sollte nicht als automatische Erfolgsgarantie verstanden werden, sondern als disziplinierter Zyklus des Ausprobierens und Lernens für Managementteams.
Die eigentliche Frage an der Spitze
Den Veränderungsbedarf eines erfolglosen Unternehmens zu verstehen, ist leicht. Die Finanzergebnisse verschlechtern sich, die Kundenverluste nehmen zu, die Rentabilität geht zurück. Zu bemerken, dass ein erfolgreiches Unternehmen nicht auf die Zukunft vorbereitet ist, ist dagegen schwieriger; denn die aktuellen Kennzahlen sind noch gut.
Deshalb bin ich überzeugt, dass sich CEOs und Aufsichtsräte folgende Frage stellen sollten: Wird das Managementteam, das unsere heutigen Ergebnisse erzielt, auch unter den anderen Bedingungen von morgen die richtigen Entscheidungen treffen können?
Die Antwort finden wir nicht allein in den Finanzabschlüssen. Wir müssen auch auf die Lerngeschwindigkeit des Teams schauen, auf die Art, wie es unterschiedliche Ideen bewertet, auf seinen Mut, schwierige Entscheidungen zu treffen, und auf seine Fähigkeit, wenn nötig die eigene Erfolgsformel aufzugeben.
Nachhaltiger Erfolg bedeutet nicht, dasselbe immer besser zu machen. Er bedeutet, sich bei Bedarf dafür entscheiden zu können, etwas anderes zu tun.
Erfolg ist manchmal nicht der Beweis einer guten Strategie, sondern die letzte starke Phase alter Gewohnheiten.
Sie wissen, wie erfolgreich Ihr Unternehmen heute ist. Aber wissen Sie wirklich, wie gut Ihr Top-Management-Team auf die Zukunft vorbereitet ist?
Quellen
Die zahlenmäßigen Forschungsergebnisse im Text beschränken sich auf die Stichproben, die die jeweiligen Organisationen definiert haben. Die Unterscheidung zwischen Ergebnisleistung und Erneuerungsleistung ist der Deutungs- und Anwendungsrahmen dieses Artikels; sie ist keine unabhängige Skala, deren Gültigkeit geprüft wurde.
- CCL (28.10.2026), Moving Beyond the Plateau. Zur Quelle.
- Loignon et al. (05.10.2026), Journal of Applied Psychology, DOI: 10.1037/apl0001407. Zur Quelle.
- McKinsey (02.10.2025), Demystifying top-team performance. Zur Quelle.
- Edmondson (1999), Psychological safety and learning behavior in work teams. Zur Quelle.