Führung in Unsicherheit und messbares Risiko

Stellen Sie sich eine Managementsitzung vor. Es geht um das Wachstumspotenzial einer neuen Dienstleistung. Der Vertrieb berichtet vom Interesse der Kunden, die Finanzabteilung hinterfragt die Kosten. Am Ende fasst jemand zusammen: „Warten wir, bis es etwas klarer wird.“ Manchmal drückt dieser Satz eine sehr richtige Entscheidung aus. Manchmal verdeckt er einen Aufschub, für den niemand die Verantwortung übernimmt. Der Unterschied zeigt sich darin, was wir während des Wartens lernen wollen und ob wir den Preis des Wartens berechnet haben.

Strategie ist eine Entscheidung über die Zukunft

Strategie ist eine Entscheidung über die Zukunft. Wenn wir einer Kundengruppe, einer Fähigkeit oder einem Geschäftsmodell Ressourcen zuweisen, verzichten wir auf andere Möglichkeiten – wir zahlen also Opportunitätskosten. Weil sich die Zukunft nicht vollständig vorhersehen lässt, enthält diese Entscheidung Risiko. Führung wiederum verlangt, hinter der Entscheidung zu stehen, ihre Grenzen offen zu erklären und sie neu zu bewerten, wenn neue Informationen eintreffen. Eine Strategiediskussion, die nie vom Eingehen von Risiken spricht, lässt womöglich den wahren Preis ihrer Entscheidungen außen vor.

Es ist jedoch leicht, den Aufruf zum Risiko zu romantisieren. Wenn Mut an die Stelle der Berechnung tritt, zahlt nicht nur die Person den Preis, die entscheidet. Auch Beschäftigte, Kunden und Partner tragen die Folgen. Deshalb lautet die Frage, die eine Führungskraft beantworten muss: Welchen Verlust nehmen wir in Kauf, um was zu gewinnen, auf welcher Grundlage und unter welchen Bedingungen? Gibt es auf diese Frage keine Antwort, hat auch der Mut keine Grenzen.

Der Unterschied zwischen Gewissheit und Klarheit

Hier gewinnt der Unterschied zwischen Gewissheit und Klarheit an Bedeutung. Gewissheit ist der Anspruch zu wissen, was geschehen wird. Klarheit bedeutet zu wissen, für welches Ziel wir handeln, wer entscheidet und bei welcher Entwicklung wir die Richtung ändern. Eine Führungskraft kann nicht mit Gewissheit sagen, wie sich der Markt im nächsten Jahr verhalten wird. Sie kann aber erklären, auf welches Kundenproblem sich das Team konzentriert, in welchen Ressourcengrenzen es arbeitet und wann es die ersten Ergebnisse bewertet.

Es ist auch nicht richtig, jede Unsicherheit mit derselben Methode zu behandeln. Der Ansatz von Courtney und Kollegen zur Strategie unter Unsicherheit unterscheidet Situationen, in denen die Zukunft ausreichend klar ist, von solchen, in denen sich die Alternativen und sogar die Bandbreite möglicher Ergebnisse nur schwer bestimmen lassen. Praktisch heißt das: Wo Daten es tragen, rechnen wir; wo wir keine verlässliche Wahrscheinlichkeit ermitteln können, testen wir Szenarien, verringern unsere Bindung und gestalten das Lernen. Jeder Unsicherheit einen Prozentsatz zuzuweisen, macht sie nicht messbar. [1]

Wahrscheinlichkeit, Auswirkung und erwarteter Verlust

In der Risikobewertung sind Wahrscheinlichkeit und Auswirkung ein grundlegender Ausgangspunkt. Der Leitfaden des NIST zur Risikobewertung im Kontext von Informationssystemen betrachtet diese Elemente zusammen mit Annahmen und Unsicherheit. Wir können diesen Leitfaden nicht als fertiges Rezept für die gesamte Unternehmensstrategie verwenden; die Disziplin, die Grundlage einer Schätzung sichtbar zu machen, lässt sich jedoch auch auf Managemententscheidungen übertragen. Liegt die Wahrscheinlichkeit, dass eine Unterbrechung innerhalb eines Jahres eintritt, bei 20 Prozent und beträgt der durchschnittliche Verlust im Ereignisfall 500.000 türkische Lira, dann liegt der erwartete Verlust bei 100.000 Lira. Dieser Betrag zeigt nicht die Obergrenze des Verlusts. Tritt das Ereignis ein, kann ein deutlich größerer Verlust entstehen. [2]

Betrachten wir diesen Unterschied an einer Investitionsentscheidung. Für eine völlig hypothetische B2B-Dienstleistung definieren wir drei Ergebnisse. Innerhalb von zwölf Monaten werden nach Abzug aller relevanten Kosten mit 30 Prozent Wahrscheinlichkeit 2 Millionen Lira und mit 45 Prozent Wahrscheinlichkeit 400.000 Lira gewonnen; mit 25 Prozent Wahrscheinlichkeit gehen 1,2 Millionen Lira verloren. Das wahrscheinlichkeitsgewichtete Nettoergebnis beträgt plus 480.000 Lira. Diese drei Ergebnisse bilden eine vereinfachte Verteilung, die sich gegenseitig ausschließt und im Beispiel alle Möglichkeiten abdeckt. Eine echte Investition kann mehr Ergebnisse und Zahlungsströme zu unterschiedlichen Zeitpunkten haben.

Reicht ein positives erwartetes Ergebnis also für eine Investition aus? Hat das Unternehmen für diese Entscheidung nur einen Verlust von 600.000 Lira akzeptiert, erreicht das schwere Szenario im Beispiel das Doppelte dieser Grenze. Während der Durchschnitt attraktiv aussieht, wird die Grenze überschritten, die die Organisation akzeptiert hat. Auch der Ansatz des Orange Book von HM Treasury verknüpft die Risikobewertung mit den Zielen der Organisation und dem Risikoniveau, das sie einzugehen bereit ist. Der Verlust, den eine Organisation verkraften kann, und der Verlust, den sie für eine bestimmte Entscheidung in Kauf zu nehmen beschließt, sind nicht dasselbe. [3]

Das Strategische Risiko-Entscheidungs-Canvas

An dieser Stelle bringt das von mir vorgeschlagene Strategische Risiko-Entscheidungs-Canvas sechs Bereiche an einen Tisch: strategischer Wert, Wahrscheinlichkeit und Evidenz, Höhe des Verlusts, Tragfähigkeit, Umkehrbarkeit und Lernbedingungen. Es ist ein Anwendungsrahmen, der bestehende Prinzipien des Risikomanagements mit Managemententscheidungen verbindet; es ist keine Skala, deren wissenschaftliche Gültigkeit geprüft wurde. Sein Ziel ist nicht, Führungskräften eine einzige magische Kennzahl zu liefern, sondern die Grundlagen und Grenzen der Entscheidung sichtbar zu machen.

Das Team, das das Canvas ausfüllt, erklärt zuerst, warum die Chance wichtig ist. Danach prüft es, auf welchen Daten die Wahrscheinlichkeiten beruhen, was im schweren negativen Szenario geschieht und wie dieser Verlust aufgefangen würde. In der letzten Phase legt es die Kosten einer Umkehr fest und bei welchem Signal es eingreift. Wo es die Wahrscheinlichkeit nicht kennt, sollte es „wissen wir nicht“ schreiben können. Diese Offenheit ermöglicht es, einen Kundentest oder einen kleineren Versuch zu gestalten, der die Lücke schließt.

Entscheidungen in Stufen aufteilen

Hier kann es helfen, Entscheidungen in Stufen aufzuteilen. Die Unterscheidung zwischen umkehrbaren und schwer umkehrbaren Entscheidungen im Aktionärsbrief von Amazon aus dem Jahr 2015 erklärt, dass unterschiedliche Verpflichtungen unterschiedliche Entscheidungsprozesse erfordern können. Eine Dienstleistung mit wenigen Kunden zu testen und langfristig fest in sie zu investieren, ist nicht dieselbe Entscheidung. Doch auch ein Pilot hat seine Kosten und Grenzen. Ob die Ergebnisse eines kleinen Versuchs auch im großen Maßstab gelten, muss gesondert bewertet werden. [4]

Ein wichtiger Teil des Risikos wächst in der eigenen Struktur der Organisation. Die Abhängigkeit von einem einzigen Kunden, Wissen, das bei einer einzigen Person liegt, oder Projekte, die an denselben Lieferanten gebunden sind, können die Wirkung einer externen Veränderung verstärken. Deshalb stelle ich neben die Frage „Was könnte passieren?“ die Frage „Warum würde es uns so stark treffen, wenn es passiert?“ Zu besprechen ist auch, welche Entwicklung Entscheidungen, die jede für sich akzeptabel erscheinen, gleichzeitig unter Druck setzen könnte.

Die Beziehung der Führungskraft zu ihrem Team

Die Beziehung, die eine Führungskraft zu ihrem Team aufbaut, beeinflusst die Qualität dieser Berechnung. Gilt es als karrieregefährdend, einer Schätzung zu widersprechen, kann die Bewertung unvollständig bleiben, selbst wenn alle Felder des Canvas ausgefüllt sind. Edmondsons Studie mit 51 Teams fand einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernverhalten. Dieses Ergebnis besagt nicht, dass jede vertrauensbildende Maßnahme automatisch Erfolg bringt; es hilft uns aber zu verstehen, warum ein Umfeld wichtig ist, in dem Menschen über ihre Bedenken und Fehler sprechen können. [5]

KI kann in diesem Prozess Gegenargumente liefern, Annahmen voneinander trennen und die Berechnung verschiedener Szenarien beschleunigen. Einen überzeugend klingenden Prozentsatz, den sie dort liefert, wo keine Daten vorliegen, dürfen wir nicht als Beleg werten. Eigentümer der Entscheidung muss der Mensch sein, der die verwendeten Informationen prüft und die Verantwortung für die Ergebnisse trägt. Die Bewertung zu aktualisieren, wenn neue Informationen eintreffen, gehört zu derselben Verantwortung.

In der nächsten Managementsitzung

Ein guter Anfang kann sein, in der nächsten Managementsitzung eine einzige Entscheidung auf diese Weise zu behandeln. Schreiben wir den Wert, den wir gewinnen wollen, den Verlust, den wir in Kauf nehmen, und das Signal, das die Entscheidung ändern würde, auf dieselbe Seite. Wenn wir uns für das Warten entscheiden, halten wir fest, worauf wir warten und an welchem Datum wir erneut entscheiden. Strategie wählt, welches Risiko es wert ist, eingegangen zu werden. Führung legt die Grenzen dieses Risikos und die Verantwortung dafür fest. Indem die Organisation ihre Entscheidungen mit deren Ergebnissen vergleicht, entwickelt sie ihre eigene Fähigkeit, Risiken einzugehen.

Quellen

1. Courtney, Kirkland und Viguerie. Strategy under uncertainty. Zur Quelle.
2. NIST. SP 800-30 Rev. 1, Guide for Conducting Risk Assessments (2012). Zur Quelle.
3. HM Treasury. The Orange Book, Management of Risk. Zur Quelle.
4. Amazon. Brief an die Aktionäre 2015. Zur Quelle.
5. Amy Edmondson. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (1999). Zur Quelle.