Vor Jahren habe ich Hermann Simons Buch Hidden Champions studiert. In diesen Tagen, in denen ich in Deutschland bin, kam mir das Thema wieder in den Sinn. Ich stellte mir eine einfache Frage: Wie viele Hidden Champions gibt es heute in Deutschland? Als ich dieser Frage nachging, stieß ich erneut auf das wichtigere Thema hinter der Zahl. Was genau macht ein Unternehmen weltweit stark? Und wie können wir diese Stärke schützen, nachdem wir sie aufgebaut haben?
In einem im April 2025 veröffentlichten Interview gibt Simon an, dass er in Deutschland 1.602 und weltweit rund 4.000 Hidden Champions zählt. Das sind Unternehmen, die in ihren eigenen engen Märkten Führungspositionen erreicht haben, der breiten Öffentlichkeit aber kaum bekannt sind. Man kann also von rund 1.600 Hidden Champions in Deutschland sprechen. Das eigentlich Interessante daran ist, welch wichtige Stellung Unternehmen, deren Namen wir im Alltag nie hören, im Funktionieren der Welt einnehmen können. [1]
Wie Vertiefung auf Wachstum wirkt
Der Reiz dieses Modells liegt darin, dass es unsere gängigen Annahmen über Wachstum infrage stellt. Ein Unternehmen kann ständig neue Produkte hinzufügen, um mehr Kunden zu erreichen. Es kann versuchen, sein Risiko zu streuen, indem es in andere Branchen eintritt. Unter bestimmten Bedingungen sind das natürlich richtige Entscheidungen. Doch jede Expansion beansprucht einen Teil der Aufmerksamkeit des Managements, der Engineering-Kapazität und der liquiden Mittel. Nach einer Weile hat das Unternehmen viele Geschäfte, aber es wird schwer zu sagen, in welchem es außergewöhnlich ist. Genau hier lädt die Idee der Hidden Champions dazu ein, über die Wirkung der Vertiefung auf das Wachstum nachzudenken.
Sich auf ein enges Feld zu konzentrieren, heißt nicht, in diesem Feld anspruchslos zu bleiben. Wenn Sie die Kundengruppe, die Einsatzbedingungen und das zu lösende Problem klar wählen, können Sie untersuchen, ob dasselbe Problem auch anderswo auf der Welt besteht. So bleibt Ihr Fachgebiet eng, während die Geografie, die Sie erreichen können, wächst. Dennoch müssen Sie nachweisen, dass die Nische, die Sie zu Beginn definiert haben, tatsächlich ein Markt ist. Es ist leicht, eine Kategorie zu erfinden, die speziell genug ist, um Wettbewerber auszuschließen, und sich selbst zur Nummer eins zu erklären. Unter den Alternativen, die der Kunde vergleicht, immer wieder bevorzugt zu werden, ist eine viel schwierigere Prüfung.
Welches wirtschaftliche Ergebnis erzielt der Kunde?
Für mich lautet die Frage im Kern des Modells: Welches wirtschaftliche Ergebnis erzielt der Kunde dank dessen, was wir gut können? Ingenieurleistung wird zu strategischem Wert, wenn sie in der Welt des Kunden eine Entsprechung findet. Weniger ungeplante Stillstände, geringere Fehlerkosten, schnellere Inbetriebnahme oder zuverlässigere Lieferung können verschiedene Formen dieser Entsprechung sein. Zwischen dem Beschreiben einer Eigenschaft und dem Zeigen des erzielten Ergebnisses liegt ein erheblicher Abstand. Um ihn zu schließen, muss man über die Präsentation des Vertriebsteams hinaus den Betrieb des Kunden verstehen, messen und sich auf das Ergebnis einigen.
Denken wir an ein völlig hypothetisches Beispiel. Wenn Ihre Lösung in einem Produktionswerk 20 Stunden Stillstand pro Jahr verhindern kann und der verifizierte Verlust pro Stunde 5.000 Euro beträgt, liegt der jährliche Bruttonutzen bei 100.000 Euro. Wenn die zusätzlichen Kosten für Installation, Wartung, Integration und Nutzung zusammen 30.000 Euro betragen, bleiben vor Abzug Ihres Preises 70.000 Euro wirtschaftlicher Nutzen. Diese Rechnung besagt nicht, dass Ihr Produkt automatisch 70.000 Euro wert ist. Sie müssen auch wissen, welchen Teil des Ergebnisses Sie schaffen, wie viel Risiko der Kunde übernimmt und was die Alternativen bieten. Die Qualität der Preisdiskussion steigt mit den Antworten, die Sie auf diese Fragen geben.
Das Problem des Kunden in den Mittelpunkt des Fokus stellen
Gleichwohl sollte Fokussierung nicht romantisiert werden. Bei einer schrumpfenden Nachfrage sehr gut zu sein, garantiert kein Wachstum. Die starke Position von heute ist das Ergebnis richtiger Entscheidungen in der Vergangenheit. Sie zeigt nicht, dass dieselben Entscheidungen auch in Zukunft richtig sein werden. Auch Simon weist in seinem Interview von 2025 darauf hin, dass sich Unternehmen in Bereichen, die einen Wandel durchlaufen, etwa bei Teilen für Verbrennungsmotoren, neu denken müssen. [1] Deshalb schlage ich vor, möglichst das wichtige Problem des Kunden in den Mittelpunkt des Fokus zu stellen. Produkt, Technologie und Erlösmodell können dann entsprechend den sich ändernden Bedingungen dieses Problems erneuert werden.
Ein Unternehmen, das sich zum Beispiel auf die Herstellung eines bestimmten Teils spezialisiert hat, erkennt die Bedrohung durch ein neues Design möglicherweise zu spät, wenn es sich nur über dieses Teil definiert. Wenn es den Bedarf des Kunden als zuverlässige Bewegung oder unterbrechungsfreie Produktion unter bestimmten Betriebsbedingungen lesen kann, kann es eine Brücke zwischen seinem Wissen und neuen Lösungsfeldern schlagen. Hier ist Vorsicht geboten. Nicht jeder Nachbarmarkt passt zur vorhandenen Kompetenz. Neben der Attraktivität des neuen Feldes muss auch bewertet werden, welche Kompetenz man zukaufen oder entwickeln muss, um dort Überlegenheit aufzubauen. Wenn Erneuerung in grenzenlose Diversifizierung umschlägt, kann sich das Wissen zerstreuen, das durch den Fokus aufgebaut wurde.
KI fügt eine neue Ebene hinzu
Künstliche Intelligenz fügt dieser Diskussion eine neue Ebene hinzu. Sie kann bei Aufgaben helfen wie dem Vergleichen von Marktdokumenten, dem Finden von Wiederholungen in Serviceaufzeichnungen oder der Beschleunigung der Angebotserstellung. In der Studie der OECD, die 2024 mit über 5.000 KMU in sieben Ländern durchgeführt und 2025 veröffentlicht wurde, wird berichtet, dass in 31 Prozent der teilnehmenden Unternehmen generative KI genutzt wird. Diese Studie untersucht Hidden Champions jedoch nicht gesondert und zeigt nicht, dass die Nutzung zu globaler Führerschaft führt. [2] Wir haben keinen solchen Beleg, um KI-Nutzung mit strategischer Überlegenheit gleichzusetzen.
Mein Vorschlag ist, KI-Investitionen mit dem Versprechen an den Kunden zu verknüpfen. Wenn Ihr Versprechen lautet, dass die Produktionslinie zuverlässiger läuft, kann eine Anwendung sinnvoll sein, die Servicewissen schneller zugänglich macht. Ihren Wert können Sie dann nicht an der Zahl der erzeugten Antworten bewerten, sondern an der von Fachleuten bestätigten Lösungszeit und der Quote wiederkehrender Störungen. Zudem haben auch Ihre Wettbewerber Zugang zu denselben Werkzeugen. Ein dauerhafterer Unterschied kann daraus entstehen, unternehmensspezifisches Wissen mit den richtigen Daten zu verbinden und dieses Wissen unter den Bedingungen des Kunden zuverlässig nutzen zu können. Das ist eine Strategiethese, die getestet werden muss.
Die Dimension des internationalen Zugangs
Hinzu kommt die Dimension des internationalen Zugangs. In einem Land ein Produkt zu verkaufen, heißt nicht, dass Sie bei einem Problem dieses Kunden bei Bedarf rechtzeitig zur Stelle sein können. Anreize für Distributoren, Servicekapazität, Ersatzteile, Sprache, Zertifizierung und Zahlungseinzug bestimmen gemeinsam die Ökonomie des Wachstums. Wenn die Servicekosten pro Kunde schneller steigen als der Exportumsatz, stärkt das Wachstum das Unternehmen möglicherweise nicht. Deshalb müssen Geschäftsleitungen, die an globaler Nischenführerschaft arbeiten, neben dem Marktanteil auch die Kapitalrendite und die tatsächlichen Kosten des Zugangs zum Kunden verfolgen.
Die Grenzen von Erfolgsbeispielen
Beim Lesen von Erfolgsbeispielen achte ich auch auf eine weitere Grenze. Die gemeinsamen Merkmale der Champions liefern uns wertvolle Fragen, beweisen aber nicht, dass jedes Unternehmen mit diesen Merkmalen ein Champion wird. Ohne ähnliche Vorhaben zu sehen, die gescheitert sind, ist es nicht richtig, aus vergangenen Ergebnissen ein sicheres Erfolgsrezept abzuleiten. Deshalb kann auch das ehrliche Versprechen einer Masterclass nicht lauten, in zwei Tagen einen Weltmarktführer zu schaffen. In zwei Tagen lassen sich eine bessere Entscheidung darüber, in welcher Nische man Überlegenheit aufbauen kann, und ein Arbeitsplan erarbeiten, der diese Entscheidung in der Praxis prüft.
Deshalb halte ich die Idee der Hidden Champions heute wieder für wertvoll. Sie bringt Unternehmen dazu, präzisere Fragen über ihre eigene Zukunft zu stellen. Bei welchem Problem welches Kunden werden wir in die Tiefe gehen? Mit welchem Ergebnis werden wir unsere Überlegenheit beweisen? Welche Geschäfte werden wir aufgeben, um zu wachsen? Und woran werden wir erkennen, dass unsere heutige Lösung an Gültigkeit zu verlieren beginnt? Eine Geschäftsleitung, die regelmäßig Antworten auf diese Fragen erarbeitet, kann mit ihrem Fokus auch ihre Lernfähigkeit entwickeln.
Für Ihre nächste Managementsitzung
Meine Frage für Ihre nächste Managementsitzung lautet: Wenn Sie ein einziges Kundenergebnis wählen würden, das Ihr Unternehmen weltweit zur bevorzugten Wahl machen könnte, mit welchem Beleg würden Sie diesen Anspruch in den nächsten 90 Tagen prüfen?
Quellen
- Stefanie Hütz, Interview mit Hermann Simon, 23. April 2025. Zur Zählung und zu Fachgebieten im Wandel. Zur Quelle.
- OECD, Generative AI and the SME Workforce, 5. November 2025. Erhebungszeitraum 2024. Zur Quelle.