Hören wir auf, über gescheiterte Unternehmen zu reden: Was können wir von ihnen lernen?

Nokia verpasste den Smartphone-Markt. Kodak unterschätzte die digitale Fotografie. Blockbuster verstand das digitale Publizieren nicht. BlackBerry setzte zu sehr auf die physische Tastatur. Yahoo verlor seine strategische Ausrichtung.

Solche Geschichten erzählen wir schon seit Jahren.

Im Nachhinein ist es leicht zu sagen, welche Entscheidung falsch war. Da wir das Ergebnis kennen, vergessen wir die Unsicherheit im Moment der Entscheidungsfindung angesichts der Anzeichen, die uns heute völlig klar erscheinen. Wir charakterisieren die Führungskräfte gescheiterter Unternehmen als Menschen, die Veränderungen nicht erkannten, sich gegen neue Technologien sträubten oder die Kunden nicht verstanden.

Diese Erzählung ist jedoch sowohl zu simpel als auch zu tröstlich für uns.

Denn Kodak war kein Unternehmen, das die digitale Fotografie nicht kannte. Kodak-Ingenieur Steven Sasson entwickelte 1975 einen der weltweit ersten Prototypen digitaler Kameras im eigenen Haus. Nokia war nicht einfach nur ein gewöhnlicher Handyhersteller ohne technologischen Fortschritt; es war eines der weltweit leistungsstärksten Ingenieurunternehmen und führend im Bereich der mobilen Kommunikation während der Smartphone-Revolution. Auch die Führungskräfte von Blockbuster waren sich der Existenz des Internets nicht bewusst.

Das gemeinsame Problem dieser Unternehmen war nicht, dass sie die Zukunft nicht vorhersehen konnten.

Das Problem bestand darin, dass sie es versäumten, die für die von ihnen angestrebte Zukunft notwendigen schwierigen Entscheidungen rechtzeitig zu treffen.

Die Frage, vor der Kodak stand, lautete nicht einfach: „Wird die Digitalfotografie wachsen?“ Die eigentliche Frage war: „Wenn sie wächst, sind wir bereit, die Film- und Fotodruckwirtschaft, die uns derzeit so hohe Gewinne beschert, zu revolutionieren?“

Nokias Problem beschränkte sich nicht allein auf die Entwicklung von Touchscreens. Das Unternehmen musste seine Organisation, seine Kompetenzen und seine Managementpraktiken grundlegend umstrukturieren, da sich der Wettbewerb zunehmend von Geräten hin zu Software, Benutzererfahrung und Anwendungsökosystemen verlagerte. Eine von INSEAD zitierte Studie erklärt Nokias Niedergang nicht als alleiniges technologisches Versagen, sondern als Folge von Managemententscheidungen, der Organisationsstruktur, internem Wettbewerb, Bürokratie und kollektiver Angst im Unternehmen. Kurz gesagt: Das Unternehmen verfügte über die notwendigen Informationen; ein System verhinderte jedoch deren sichere Weitergabe nach oben und die Umsetzung in gemeinsame Entscheidungen.

Für Blockbuster lag das Problem nicht einfach nur im gescheiterten Versuch, Netflix zu übernehmen. Es ging vielmehr darum, zu erkennen, dass ein erfolgreiches Geschäftsmodell, das auf Filialen, Verspätungsgebühren und physischem Vertrieb basierte, angesichts der zunehmenden Bedeutung von Bequemlichkeit und Verfügbarkeit für die Kunden an Wert verlor. Die operativen Strukturen, die das Wachstum des Unternehmens befeuert hatten, waren nun zur Belastung geworden und erschwerten den Übergang zu einem neuen Modell.

Hier muss ein wichtiger Unterschied deutlich werden: Nicht alle diese Unternehmen sind auf dieselbe Weise „verschwunden“. Nokia ist auch heute noch im Bereich der Telekommunikationsinfrastruktur tätig. Kodak hat sich umstrukturiert. BlackBerry hat sich von Hardware auf Software und Sicherheit verlagert. Wir sollten also nicht einfach darüber diskutieren, dass die Unternehmen untergegangen sind, sondern darüber, warum die Marktführer einer vergangenen Ära ihre Vormachtstellung in ihren Kernmärkten verloren haben.

Ich nenne es strategische Blindheit .

Strategische Blindheit bedeutet nicht, dass ein Unternehmen die Veränderungen um sich herum völlig übersieht. Es bedeutet vielmehr, Daten über Veränderungen zu sammeln, Berichte zu erstellen, Präsentationen zu halten und sogar zutreffende Prognosen zu erstellen, aber dennoch die notwendigen Entscheidungen zu treffen, Opfer zu bringen und Ressourcen anzupassen.

Mit anderen Worten:

Strategische Blindheit ist kein Mangel an Informationen, sondern die Unfähigkeit, Entscheidungen zu treffen und auf Alternativen zu verzichten.

Ein Unternehmen mag zwar neue Technologien erkennen, aber nicht in der Lage sein, sein altes Umsatzmodell aufzugeben. Es mag verstehen, dass sich die Kundenbedürfnisse verändert haben, aber seine Leistungskennzahlen nicht anpassen. Es mag ein neues Geschäftsmodell entwickeln, aber seine besten Mitarbeiter weiterhin in den alten Positionen einsetzen. Es mag beeindruckende Präsentationen über die Zukunft erstellen, aber fast sein gesamtes Investitionsbudget in die Fortführung des Bestehenden investieren.

Ein solches Unternehmen sieht die Zukunft; es bewegt sich jedoch nicht darauf zu.

Strategische Blindheit entsteht selten plötzlich. Zunächst wird ein schwaches Signal wahrgenommen. Da dieses Signal nicht zur bestehenden Erfolgsformel passt, wird es ignoriert. Anschließend wird das alte Modell mit gesteigerter Effizienz, erhöhtem Vertriebsdruck und höheren Investitionen aufrechterhalten. Wenn sich die Ergebnisse verschlechtern, wird das Problem als vorübergehend und nicht als strukturell betrachtet. Bis die Realität schließlich erkannt wird, sind Zeit, Kapital und Handlungsspielraum für eine Transformation weitgehend verloren.

Die Lehre, die wir aus der Vergangenheit von Unternehmen ziehen können, lässt sich daher nicht so einfach wie „innovieren“ zusammenfassen. Viele dieser Unternehmen waren bereits innovativ. Kodak entwickelte digitale Technologien. Nokia verfügte über bedeutende Forschungs- und Entwicklungskapazitäten. BlackBerry war ein Pionier der Mobilkommunikation.

Das Vorhandensein von Innovation bedeutet nicht zwangsläufig, dass eine Transformation stattfinden wird.

Eine Organisation kann das alte System beibehalten und gleichzeitig eine neue Idee entwickeln. Sie kann die Innovation an ein kleines Team delegieren und so Budget, Anreize und die Aufmerksamkeit der Führungsebene an das bestehende Modell binden. Dann kann sie sich selbst beruhigen mit dem Gedanken: „Wir sind ja auch in diesem Bereich tätig.“

An diesem Punkt müssen wir zur wahren Bedeutung von Strategie zurückkehren. Strategie ist nicht einfach die Erstellung einer langen Liste von Aktivitäten für die Zukunft. Strategie ist ein System aus Entscheidungen, Verzicht, Timing und Disziplin.

Wer wahllos in alle Bereiche investiert, riskiert den gleichen Fokusverlust wie Yahoo. Wer versucht, ein neues Geschäft aufzubauen, ohne aufzugeben, könnte in die gleiche wirtschaftliche Zwickmühle geraten wie Kodak. Wer zu spät die richtige Richtung wählt, verliert womöglich den Überblick über die Zeit wie Blockbuster. Wer undiszipliniert skaliert, verwechselt Wachstum womöglich mit dem Beweis für die Gültigkeit seines Geschäftsmodells, wie im Fall von WeWork.

Deshalb sollte sich jedes Unternehmen regelmäßig die Frage stellen: „Könnten wir ein Kodak werden?“ Diese Frage ist zu allgemein und zu dramatisch.

Weitere hilfreiche Fragen sind beispielsweise:

Welche Veränderungen im Kundenverhalten betrachten wir als vorübergehend?

Welcher Anteil unseres aktuellen Einkommens hindert uns psychologisch oder finanziell daran, in die Zukunft zu investieren?

Welche Wahrheit ist allen in unserer Organisation bewusst, die aber nicht offen mit der Geschäftsleitung besprochen werden kann?

Wenn unser Zukunftsszenario eintritt, welche unserer Produkte, Kompetenzen oder Geschäftsmodelle werden dann wertlos?

Welche konkreten Beweise machen eine Änderung unseres Budgets, unserer Personalressourcen und unseres Managementschwerpunkts erforderlich?

Ziel dieser Fragen ist es nicht, Unternehmen, die in der Vergangenheit erfolgreich waren, herabzusetzen. Im Gegenteil: Es geht darum zu verstehen, wie schwierig die Entscheidungen waren, vor denen sie standen. Denn strategische Blindheit rührt in der Regel nicht von mangelnder Intelligenz her. Sie entsteht vielmehr aus übertriebenem Erfolgsstreben, Verlustangst, dem Druck kurzfristiger Leistung, Schweigen innerhalb der Organisation und dem Festhalten an Annahmen, die sich in der Vergangenheit bewährt haben.

Heute stehen wir vor einer ähnlichen Herausforderung im Bereich der künstlichen Intelligenz. Die meisten Unternehmen wissen um die Bedeutung von KI. Pilotprojekte werden gestartet, Lizenzen erworben, Schulungen organisiert und Anwendungsfälle vorbereitet. Die eigentliche strategische Frage lautet jedoch nicht: „Nutzen wir KI?“

Die eigentliche Frage lautet:

Wird KI unsere derzeitigen Aufgaben etwas effizienter gestalten oder wird sie die Art und Weise, wie wir Wertschöpfung betreiben, unsere Fähigkeiten und unsere Organisation grundlegend verändern?

In Technologie zu investieren bedeutet nicht automatisch, die damit verbundenen organisatorischen Anpassungen vorzunehmen. Wenn Unternehmen KI-Tools einfach einführen, ohne bestimmte Prozesse, Rollen, Leistungskennzahlen, Entscheidungsbefugnisse oder gar bestehende Umsatzmodelle zu hinterfragen, riskieren sie, die Fehler der digitalen Transformation noch schneller zu wiederholen.

Unternehmen benötigen daher mehr als nur klassische jährliche Strategiebesprechungen. Sie brauchen ein dynamisches Entscheidungssystem, das Signale überwacht, Annahmen hinterfragt, kleine strategische Experimente durchführt und Ressourcen neu verteilt, sobald neue Erkenntnisse vorliegen.

In meinem KI-gestützten dynamischen Strategieansatz drücke ich dies mit folgendem Zyklus aus:

Das Signal beobachten → die Annahme hinterfragen → eine Entscheidung treffen → aufgeben → Ressourcen zuweisen → experimentieren → lernen → bei Bedarf umsteuern.

Wir können die Zukunft nicht perfekt vorhersagen. Strategie hat nie das Ziel, alles exakt vorherzusagen. Sie kann aber die Annahmen, auf denen unsere Entscheidungen beruhen, sichtbar machen, uns ermöglichen, die Gültigkeit dieser Annahmen regelmäßig zu überprüfen und uns in die Lage versetzen, angesichts sich ändernder Erkenntnisse schneller zu handeln.

Wenn wir Nokia, Kodak, Blockbuster und BlackBerry weiterhin nur als Beispiele für Misserfolge darstellen, tappen wir in die Falle, uns für klüger zu halten als die Gewinner der Vergangenheit.

Die wertvollere Lehre, die uns diese Fälle jedoch vermitteln, ist folgende:

Was ein Unternehmen angreifbar macht, ist nicht seine Unfähigkeit, die Zukunft vorherzusehen, sondern seine ständige Weigerung, den Preis für die Zukunft zu zahlen, die es vorhersieht.

Nun muss sich jedes Managementteam eine Frage stellen:

Welche Zukunft malen wir uns aus, sprechen wir darüber und präsentieren wir sogar, aber für die wir noch immer keine schwierige Entscheidung getroffen haben?

Quellen:

• Kodak – Unternehmensgeschichte und der Prototyp der Digitalkamera von 1975.

• INSEAD – Strategische Entscheidungen, Organisationsstruktur und interne Dynamik von Nokia.

• INSEAD – Der Einfluss kollektiver Angst und des Managementverhaltens bei Nokia.

• Harvard Business Review – Blockbuster und disruptive Veränderungen