Vielleicht hat Ihr Unternehmen gar kein Innovationsproblem.

Seit Jahren verschreiben wir der Geschäftswelt immer wieder dieselbe Lösung: Mehr Innovation.

Neue Produkte entwickeln. Neue Kunden gewinnen. Neue Märkte erschließen. Neue Technologien nutzen. Neue Geschäftsmodelle entwickeln. Unerfüllte Kundenbedürfnisse aufdecken.

Ich glaube nicht, dass irgendetwas davon falsch ist. Innovation ist nach wie vor einer der wichtigsten Wachstumstreiber.

Doch in letzter Zeit bin ich der Meinung, dass Unternehmen eine andere Frage gestellt werden sollten:

Was, wenn Ihr Problem nicht darin besteht, dass Sie nicht genügend neuen Wert schaffen?

Was, wenn Ihr Unternehmen bereits einen erheblichen Mehrwert für seine Kunden schafft, aber nicht genügend davon in konkrete wirtschaftliche Ergebnisse umwandelt?

Anders ausgedrückt: Was, wenn Ihr Problem eher in der „Wertabschöpfung“ als in der „Wertschöpfung“ liegt?

Diese Unterscheidung ist nicht neu. Die Literatur zu Strategie und Geschäftsmodellen diskutiert seit Langem den Unterschied zwischen Wertschöpfung und Wertabschöpfung. Doch in einer Zeit, in der KI die Produktionskosten drastisch gesenkt hat, wird diese alte Frage erneut und mit deutlich mehr Nachdruck aufgeworfen.

Eine im August 2026 von Gartner veröffentlichte Studie ist meiner Meinung nach ein wichtiges Indiz für diesen Wandel. Die Untersuchung von 1.180 Wachstumsinitiativen in über 500 großen Unternehmen zeigt, dass sich nur 21 % der Projekte primär auf Produkt- und Serviceinnovationen konzentrierten; rund 70 % drehten sich um Monetarisierung und Plattformisierung.

Gartner beschreibt diesen Wandel direkt als einen „Versatz von der Wertschöpfung zur Wertabschöpfung“.

Das bedeutet nicht, dass das Zeitalter der Innovation vorbei ist.

Im Gegenteil, es bedeutet, dass zunehmend die Erkenntnis wächst, dass Innovation allein nicht ausreicht, um ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen.

Ein Unternehmen kann ein sehr gutes Produkt entwickeln. Die Kunden sind begeistert. Die Nutzung steigt. Der Umsatz wächst sogar. Doch wenn das Unternehmen nicht genügend Wertschöpfung wirtschaftlich realisieren kann, drohen Margenprobleme, Schwierigkeiten bei der Wachstumsfinanzierung oder eine Nichterzielung der erwarteten Rendite für die Investoren.

Hier wird der Unterschied zwischen einem guten Produkt und einem guten Geschäftsmodell deutlich.

Stellen Sie sich vor, Sie haben das Problem eines Kunden perfekt gelöst. Die Erfahrung ist großartig. Der Service ist exzellent. Der Kunde ist zufrieden.

Aber Ihre Produktpreise sind falsch kalkuliert. Sie bieten zu viele Dienstleistungen kostenlos an. Ihre Servicekosten pro Kunde sind hoch. Sie betreiben kein Cross-Selling. Sie wandeln Ihre Bestandskunden nicht in langfristige Kundenbeziehungen um. Sie nutzen die Daten, die Sie über die Jahre gesammelt haben, nicht.

Ein solches Unternehmen könnte einen Mehrwert für den Kunden schaffen.

Dieser Wert geht jedoch auf dem Weg zum Unternehmen verloren.

Es führt nicht zu Umsatz. Es führt nicht zu Gewinnmargen. Es schafft keine Kundenbindung. Es führt nicht zu einer verstärkten Produktnutzung. Es führt nicht zu strategischen Vermögenswerten wie Daten, Marke oder Netzwerkeffekten.

Ich glaube, genau das ist das Wachstumsproblem, das viele Unternehmen nicht angehen: Es wird Wert geschaffen, aber er geht verloren.

Die Geschäftswelt liebt die Frage: „Wie können wir mehr Wert schaffen?“

Manchmal ist die dringlichere Frage:

Wohin verschwindet der von uns geschaffene Wert?

Die KI macht diese Frage noch wichtiger, denn künstliche Intelligenz senkt zunehmend die Produktionskosten für immer mehr Dinge.

Programmieren wird einfacher. Die Forschung schreitet rasant voran. Die Erstellung von Inhalten wird günstiger. Die Produktentwicklung beschleunigt sich. Die Entwicklung neuer Funktionen wird einfacher. Kleine Teams sind in der Lage, Aufgaben zu bewältigen, die viel größere Organisationen vor wenigen Jahren nur bewältigen konnten.

Das ist eine großartige Gelegenheit.

Doch dadurch entsteht auch ein interessantes strategisches Paradoxon.

Wenn jeder leichter Produkte entwickeln kann, ist die bloße Fähigkeit, Produkte zu entwickeln, möglicherweise nicht mehr der starke Wettbewerbsvorteil, der sie einmal war.

Wo wird dann die Knappheit liegen?

Es ist möglicherweise nicht im Produkt enthalten.

Das könnte die Aufmerksamkeit des Kunden erregen.

Möglicherweise können sie den Kunden erreichen.

Er/Sie kann in Sicherheit sein.

Es könnte sich im Vertrieb befinden.

Es könnte in den Daten enthalten sein.

Es könnte eine Marke sein.

Es könnte mit Kundenbeziehungen zusammenhängen.

Und vielleicht am wichtigsten ist die Fähigkeit, einen Teil des für den Kunden geschaffenen Wertes nachhaltig in wirtschaftlichen Wert umzuwandeln.

Im Zeitalter der KI wird zwar die Produktvielfalt zunehmen , doch Vertrauen und Kundenzugang könnten knapp werden.

Daher bin ich der Ansicht, dass zukünftige Wachstumsdiskussionen nicht allein auf der Frage „Was können wir noch produzieren?“ basieren sollten.

Die jüngste Entwicklung von Snowflake ist in dieser Hinsicht ein interessantes Beispiel. Das Management des Unternehmens gibt an, dass ein wesentlicher Teil des beschleunigten Wachstums auf KI-Produkte zurückzuführen ist. Doch die eigentliche Neuigkeit ist nicht einfach nur: „Snowflake verkauft neue KI-Produkte.“

KI steigert auch den Wert der bereits vorhandenen Vermögenswerte von Snowflake: den bestehenden Kundenstamm, die Datenplattform, das Cloud-Ökosystem und die Nutzungsbeziehungen.

Wir beobachten einen ähnlichen Mechanismus bei Salesforce. Das Wachstum von Agentforce bedeutet nicht nur den Verkauf eines neuen KI-Produkts, sondern die Transformation der jahrelang aufgebauten Kundenbeziehungs-, Daten-, Workflow- und Vertriebsinfrastruktur von Salesforce in eine neue wirtschaftliche Ebene.

Meiner Meinung nach wird dies eines der wichtigsten kommerziellen Ergebnisse der KI sein.

Die Unternehmen werden nicht nur neue KI-Produkte verkaufen.

Sie werden KI einsetzen, um ihren bestehenden Kundenstamm besser zu nutzen, mehr Wert für die Kunden zu schaffen, die Kundenbindung zu erhöhen, Cross-Selling zu betreiben, die Preisgestaltung zu personalisieren und ihre bestehenden Plattformen wertvoller zu machen.

Dies könnte es erforderlich machen, dass wir unsere Wachstumsstrategie von außen nach innen überdenken.

In unserer Strategieentwicklung lehren wir Unternehmen, ständig nach außen zu blicken.

Wo liegt der neue Markt?

Wer ist der Neukunde?

Was ist das neue Produkt?

Welches Unternehmen können wir kaufen?

Was wird die neue Technologie sein?

Das ist alles wichtig.

Manchmal findet sich die günstigste Wachstumsquelle jedoch bereits im eigenen Unternehmen.

Bestehende Kunden.

Installierte Basis.

Über die Jahre gesammelte Daten.

Vertriebsnetz.

Händler.

Mitarbeiter-Know-how.

Markenvertrauen.

Dienstleistungsorganisation.

Patente.

Geistiges Eigentum.

Gemeinschaft.

Das Unternehmen hat möglicherweise in der Vergangenheit Geld für all diese Vermögenswerte ausgegeben. Der daraus generierte wirtschaftliche Wert dürfte jedoch sehr gering sein.

In dieser Situation ist der ständige Versuch, einen neuen Brunnen für Wachstum zu graben, so, als würde man die bereits unter dem Haus vorhandenen Wasserreserven ignorieren.

Vielleicht sollte der CEO diese Frage deshalb öfter stellen:

Welche Vermögenswerte besitzen wir heute, die aber nicht genügend wirtschaftlichen Wert generieren?

Diese Frage führt uns auch zur Preisgestaltung.

Lange Zeit betrachteten wir die Preisgestaltung als rein finanzielle oder kommerzielle Angelegenheit. Aus Sicht der Wertschöpfung wird die Preisgestaltung jedoch direkt zu einer Strategie.

Eine beträchtliche Anzahl von Unternehmen basiert ihre Preisgestaltung immer noch auf den Kosten: Kosten + Zielmarge = Preis.

Aber der Kunde zahlt nicht Ihren Preis.

Er kauft den Wert, den Sie für ihn geschaffen haben.

Wenn ein Produkt dem Kunden jährlich einen wirtschaftlichen Nutzen von zehn Millionen Euro bringt, Sie es aber nur auf Basis Ihrer Produktionskosten bepreisen, entgeht dem Kunden möglicherweise ein sehr großer Teil des von Ihnen geschaffenen Wertes.

Das ist nicht immer falsch.

Möglicherweise möchten Sie Ihre Marktdurchdringung erhöhen. Möglicherweise möchten Sie einen Netzwerkeffekt erzielen. Möglicherweise möchten Sie Wettbewerber fernhalten. Möglicherweise möchten Sie strategische Kunden gewinnen.

Dies muss jedoch eine bewusste strategische Entscheidung sein.

Wertschöpfung ist das eine.

Die Frage, wer den geschaffenen Wert teilen soll und in welchem Verhältnis, ist eine ganz andere.

Die Wertschöpfung befasst sich mit der zweiten Frage.

Hier sehe ich einen wichtigen Zusammenhang zwischen Kundenerlebnis und Unternehmensökonomie.

Seit Jahren führen wir CX-Diskussionen anhand von Indikatoren wie NPS, Kundenzufriedenheit, Aufwand und Ähnlichem. Sie alle sind wertvoll. Doch wenn wir nicht aufzeigen können, wie sich Kundenerlebnisse auf die Unternehmenswirtschaft auswirken, wird CX leicht als „weiches“ Managementthema wahrgenommen.

Ich denke, die neue Frage sollte folgendermaßen formuliert werden:

Welches Verhalten verändert sich durch den Wert, den wir für den Kunden schaffen?

Bleibt der Kunde länger?

Verwendet er/sie mehr Produkte?

Empfiehlt er/sie uns häufiger?

Führt das zu geringeren Servicekosten?

Sind sie eher bereit, den höheren Preis zu zahlen?

Daher ist es notwendig, die folgende Kette zwischen Kundenerlebnis und Finanzen zu betrachten:

Kundennutzen → Kundenverhalten → Wirtschaftlicher Wert

Sobald diese Kette etabliert ist, werden sich die Fachsprachen von Kundenerlebnis-Experten und Finanzvorständen angleichen.

Hier können wir besser verstehen, warum der Begriff „Plattformisierung“ bei der Diskussion um Wertschöpfung eine so prominente Rolle spielt.

Wenn Sie nur ein einzelnes Produkt verkaufen, ist der von Ihnen geschaffene Wert oft auf das beschränkt, was Ihr eigenes Unternehmen produziert.

Wenn Sie eine Plattform schaffen, ermöglichen Sie es auch anderen, innerhalb des Systems Wert zu schöpfen.

Partner, Kunden, Entwickler, Content-Ersteller, Dienstleister…

In diesem Fall kann das Unternehmen nicht nur den von ihm selbst geschaffenen Wert abschöpfen, sondern auch einen Teil des Gesamtwerts, der vom Ökosystem geschaffen wird.

Daher greift es zu kurz, die Macht von Amazon, Apple, Microsoft oder Salesforce allein anhand ihrer Produkte zu erklären. Ihre wahre Stärke liegt im Aufbau von Systemen, die es auch anderen Akteuren ermöglichen, Wert zu schaffen.

Die Wachstumsfrage verschiebt sich dann von „Was können wir noch produzieren?“ zu „Wie können wir ein System schaffen, in dem auch andere Wert schaffen können?“

Hier muss jedoch eine wichtige Grenze gezogen werden.

Bei der Wertschöpfung geht es nicht darum, dem Kunden möglichst viel Geld abzuknöpfen.

Preiserhöhungen ohne echten Mehrwert für den Kunden sind Ausbeutung, keine Monetarisierung. Sie mögen kurzfristig Einnahmen generieren, zerstören aber langfristig das Vertrauen.

Nachhaltige Wertschöpfung ist ein wechselseitiger Prozess.

Der Kunde erhält einen echten Mehrwert.

Das Unternehmen wandelt zudem einen angemessenen und nachhaltigen Teil des von ihm geschaffenen Wertes in wirtschaftlichen Wert um.

Vielleicht liegt darin die wahre Kunst guter Geschäftsmodelle:

Die Verbindung von Kundenerfolg und Unternehmenserfolg erfolgt innerhalb desselben Mechanismus.

Daher sehe ich Innovation und Wertschöpfung nicht als Alternativen zueinander.

Wertschöpfung ist die fehlende zweite Hälfte der Innovation.

In der ersten Hälfte schaffen Sie neuen Mehrwert für den Kunden.

In der zweiten Hälfte stellen Sie sicher, dass dieser Wert in einen nachhaltigen wirtschaftlichen Wert für das Unternehmen umgewandelt wird.

Wenn Sie das erste tun können, aber nicht das zweite, mögen Ihre Kunden Sie vielleicht, aber Ihr Unternehmen wird nicht in der Lage sein, langfristiges Wachstum zu finanzieren.

Wenn Sie das zweite tun, aber nicht das erste, verdienen Sie vielleicht kurzfristig Geld, aber Ihre Kunden werden Sie schließlich verlassen.

Starke Unternehmen tun beides.

Die leistungsstärksten Unternehmen hingegen reinvestieren den erwirtschafteten Wert in Daten, Marke, Beziehungen und Lernen und treiben so das Wachstum erneut voran.

Daher erscheint es mir sinnvoller, Wachstum anhand von drei einfachen Verben zu betrachten:

Erschaffen. Einfangen. Verbinden.

Wert schaffen.

Nutzen Sie den Wert.

Dann lass es wieder wachsen.

Ich werde die Unternehmen auch weiterhin dazu auffordern, innovativer zu sein.

Ich denke aber, wir müssen dieser Empfehlung noch eine weitere Frage hinzufügen:

Wie viel von dem von Ihnen geschaffenen Wert realisieren Sie tatsächlich?

Denn im Zeitalter der KI kann die Produktentwicklung immer einfacher werden. Neue Funktionen lassen sich schneller kopieren. Die Lebensdauer technologischer Vorteile kann sich verkürzen.

In einer solchen Welt kann ein dauerhafter Vorteil möglicherweise nicht allein durch die Entwicklung neuer Dinge erzielt werden.

Dies kann sich daraus ergeben, dass man in der Lage ist, Kunden zu erreichen, Vertrauen aufzubauen, robuste Vertriebssysteme zu etablieren, die Preise richtig zu kalkulieren und den geschaffenen Wert in ein nachhaltiges Wirtschaftsmodell umzuwandeln.

Bevor Sie also bei Ihrem nächsten Wachstumsmeeting fragen: „Was können wir noch entwickeln?“, versuchen Sie es doch einmal mit einer anderen Frage:

Welchen Wert, den wir bereits geschaffen haben, schöpfen wir nicht ausreichend aus?

Vielleicht hat Ihr Unternehmen gar kein Innovationsproblem.

Vielleicht liegt das eigentliche Problem darin, dass Ihnen der von Ihnen geschaffene Wert entgleitet.