Den Produktivitätsgewinn in einen für die Beschäftigten sichtbaren Wert zu verwandeln, erfordert konkrete Entscheidungen der Führung.
Ihre Beschäftigten sehen vielleicht, dass KI nützlich ist. Daran zu glauben, dass sie gut für die eigene Zukunft ist, ist eine andere Frage. Einen Bericht schneller zu erstellen, Besprechungsnotizen zusammenzufassen oder eine Kundenantwort zu verbessern, kann den Wert der täglichen Arbeit steigern. Doch dieselben Menschen fragen sich womöglich, wie sich ihre eigene Rolle im kommenden Jahr verändern wird. Dass diese beiden Gedanken nebeneinander bestehen, ist nicht überraschend. Den Nutzen eines Werkzeugs zu erleben, ist nicht dasselbe, wie den Folgen der Transformation zu vertrauen.
Nutzen und Sorge
Die am 21. Oktober 2026 von Microsoft veröffentlichte Studie aus dem Vereinigten Königreich bietet einen Ausgangspunkt, um über diese Unterscheidung nachzudenken. Die von Censuswide durchgeführte Studie umfasst 5.000 Beschäftigte und 1.000 hochrangige Entscheidungsträger aus Unternehmen. 35 Prozent der Beschäftigten, die KI bei ihrer Arbeit nutzen, sind besorgt, dass die Technologie ihre eigene Arbeitsplatzsicherheit verringert. Die Studie berichtet auch von positiven Auswirkungen der KI-Nutzung auf Arbeit und Karriere. Wir können nicht davon ausgehen, dass die Befunde zu Nutzen und Sorge von denselben Personen stammen. Meine Schlussfolgerung aus Managementsicht lautet: Wir müssen den Nutzen des Werkzeugs und das Vertrauen der Beschäftigten in die Zukunft getrennt verstehen. [1]
Es ist leicht, daraus vorschnell den Schluss „Die Beschäftigten wehren sich gegen Veränderung“ zu ziehen. Dabei muss zuerst geklärt werden, welche Frage unbeantwortet geblieben ist. Verstehen die Beschäftigten das neue Werkzeug nicht? Wissen sie nicht, bei wem die Verantwortung liegt, wenn ihnen ein Fehler unterläuft? Finden sie keine Zeit zum Lernen? Oder sehen sie nicht, wie sie davon profitieren werden, wenn ihr eigener Beitrag wächst? Hinter demselben Verhalten können unterschiedliche Gründe stehen. Die Zurückhaltung bei der Nutzung auf ein einziges Etikett zu reduzieren, verengt auch die Optionen, die der Führungskraft zur Verfügung stehen.
Wie die gewonnene Kapazität genutzt wird
In der KI-Transformation gibt es ein Thema, über das das Management oft nicht offen spricht: wie die gewonnene Kapazität genutzt wird. Wenn ein Team dieselbe Arbeit in kürzerer Zeit erledigt, wird die frei werdende Zeit nicht automatisch zu einem sinnvollen Nutzen. Diese Zeit kann in besseren Service, in eine aufgeschobene Verbesserung, in eine neue Fähigkeit oder in zusätzliche Arbeitslast fließen. Jede dieser Möglichkeiten ist eine andere Managemententscheidung. Wird keine Entscheidung getroffen, füllen die Annahmen der Beschäftigten die Lücke. Vom Kommunikationsteam eine überzeugendere Botschaft zu verlangen, kann eine noch nicht getroffene Entscheidung nicht ersetzen.
Deshalb schlage ich vor, beim Start eines Pilotprojekts neben die Frage „Wie viel schneller werden wir?“ auch die Frage „Auf welche Arbeit lenken wir die Zeit, die wir gewinnen?“ zu stellen. Welchen Qualitätsunterschied schaffen wir für den Kunden? Welche wiederkehrende Belastung des Teams verringern wir? In die Entwicklung welcher Fähigkeit investieren wir? Die Antwort auf diese Fragen darf nicht in einem großen Strategiedokument untergehen. Wer das Pilotprojekt verantwortet, sollte die erwartete Veränderung und die Art, wie sie nachverfolgt wird, in wenigen klaren Sätzen erklären können.
Gelegenheit zum Lernen
Das zweite Thema ist die Gelegenheit zum Lernen. Beschäftigten eine Lizenz zu geben, ist nicht dasselbe, wie die Bedingungen zu schaffen, unter denen sie die Nutzung erlernen können. Wenn Sie das Lernen bei unveränderter Arbeitslast auf den Feierabend der Einzelnen verschieben, setzen Sie voraus, dass alle, die Zugang zur Software haben, die gleiche Chance haben. Dabei muss die Führungskraft im Kalender Platz schaffen, einen sicheren Raum zum Experimentieren definieren und erklären, wie sie mit den ersten Fehlern umgehen wird. Ob Lernen eine Priorität der Organisation ist, zeigt sich weniger an einer Präsentation als an diesen kleinen Entscheidungen.
Die Zukunft der Rolle
Das dritte Thema ist die Zukunft der Rolle. Keine Führungskraft kann in einer unsicheren Phase garantieren, dass die Arbeit aller unverändert bleibt. Eine solche Zusicherung ist nicht erforderlich. Möglich ist aber, das heute Bekannte von dem zu trennen, was noch nicht entschieden ist. Welche Aufgaben werden sich voraussichtlich verändern? Welche Entscheidungen bleiben beim Menschen? Wann und wie werden die Betroffenen informiert? Dass Beschäftigte eine Entscheidung, die ihre Zukunft betrifft, nicht aus Gerüchten erfahren, gehört zu den grundlegendsten Formen der Transparenz, die das Management sicherstellen kann.
Verantwortlichkeit
Das vierte Thema ist Verantwortlichkeit. Wenn ein von KI erstelltes Ergebnis falsch ist, wer prüft es? Welche Freigabe ist nötig, bevor es an den Kunden geht? Können Beschäftigte, die einen Vorschlag ablehnen, dies begründen? Solange diese Grenzen unklar sind, kann die Aufforderung „Experimentieren Sie mutiger“ das Risiko unbemerkt auf das Team verlagern. Sicheres Experimentieren entsteht nicht allein durch eine technische Umgebung. Befugnisse, Unterstützung und das Verhalten der Führungskraft bei Fehlern sind ebenfalls Teil dieser Umgebung.
In der nächsten Besprechung zum Pilotprojekt
Um diesen Ansatz umzusetzen, nehmen Sie sich in der nächsten Besprechung zum Pilotprojekt einen einzigen Arbeitsablauf vor. Bestimmen Sie den Schritt, der in dieser Arbeit heute die meiste Zeit beansprucht. Schreiben Sie auf, welchen Schritt KI verändern wird. Suchen Sie dann den erwarteten Nutzen an drei verschiedenen Stellen: Kundenerlebnis, Kapazität der Organisation und Arbeit der Beschäftigten. Lässt sich nicht in jedem Bereich eine messbare Veränderung finden, sehen Sie darin eine Lücke; überdecken Sie sie nicht mit Absichtserklärungen.
So kann sich zum Beispiel die Zeit für die Erstellung von Kundenantworten verkürzen. Sinkt aber die Richtigkeit der Antworten, zählt der Geschwindigkeitsgewinn für sich allein nicht als Erfolg. Ebenso lässt sich nicht sagen, dass die Belastung tatsächlich gesunken ist, wenn Beschäftigte mehr Vorgänge bewältigen, dabei aber ständig zusätzliche Kontrollen durchführen müssen. Deshalb sollten Zeit, Qualität und Arbeitslast gemeinsam verfolgt werden. Erfüllen die ersten Ergebnisse die Erwartungen nicht, sollte es auch ein legitimes Ergebnis des Pilotprojekts sein, die Umsetzung zu ändern oder zu stoppen.
Sie müssen dieses Gespräch nicht vollständig in einer großen Runde klären. Sie können mit der Person, die den Arbeitsablauf verantwortet, und einigen Beschäftigten beginnen, die diese Arbeit ausführen. Halten Sie zuerst den aktuellen Stand fest. Legen Sie dann die Grenzen für einen kleinen Versuch fest. Setzen Sie den Termin für die Auswertung von Anfang an fest. Erfassen Sie die Rückmeldungen der Beschäftigten nicht nur mit der Frage „Sind Sie zufrieden?“ Fragen Sie, wo sie zusätzlich kontrollieren, was sie besser machen können und welche Unsicherheit fortbesteht. So können Sie den Teil sehen, den die Nutzungsdaten nicht erklären können.
Die eigentliche Bewährungsprobe der Führung
Hier beginnt die eigentliche Bewährungsprobe der Führung. Den Nutzen zu vermitteln, den das Unternehmen gewinnen wird, und dabei auch die Frage der Beschäftigten auf dem Tisch zu halten: Wie wird sich meine Arbeit verändern, und wie werde ich bei dieser Veränderung unterstützt? Die Antwort auf diese Frage ist vielleicht nicht immer beruhigend. Aber sie kann klar, konsistent und nachverfolgbar sein. Auch Vertrauen entsteht nicht allein dadurch, dass man ein positives Zukunftsbild zeichnet; es wächst, wenn getroffene Entscheidungen und gehaltene Versprechen einander im Lauf der Zeit bestätigen.
Sprechen Sie in Ihrer nächsten KI-Besprechung über die Nutzungsquote und die Zeitersparnis. Fügen Sie dann diese Frage hinzu: Mit welcher konkreten Entscheidung haben wir den Wert dieser Transformation für die Beschäftigten sichtbar gemacht? Ist Ihre Antwort noch nicht eindeutig, liegt genau dort die Führungsagenda, an der zu arbeiten ist.
Quellen- und Methodenhinweis
- Microsoft UK, 21. Oktober 2026. Censuswide-Studie; Erhebungszeitraum 2.–12. Oktober 2026. Zur Ankündigung der Studie.
Es handelt sich um eine Stichprobe aus dem Vereinigten Königreich; die Ergebnisse lassen sich nicht auf alle Länder verallgemeinern. Die Studie wurde von Microsoft veröffentlicht. Da sich der Zuschnitt der Stichproben bei den Messungen zu Nutzen und zu Sorgen am Arbeitsplatz unterscheiden kann, wurden die Anteile nicht eins zu eins verglichen. Die Managementempfehlungen sind die Interpretation des Autors; die Umfrage stellt keinen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang her.
Bild: Mit KI erstellte Originalillustration.