Bir yönetim toplantısı düşünün. Yeni bir hizmetin büyüme potansiyeli konuşuluyor. Satış ekibi müşterilerin ilgisini anlatıyor, finans ekibi maliyetleri sorguluyor. Sonunda biri sözü toparlıyor: “Biraz daha netleşmesini bekleyelim.” Bu cümle bazen çok doğru bir kararı ifade eder. Bazen de kimsenin sorumluluğunu üstlenmediği bir ertelemenin üzerini örter. Aradaki fark, beklerken neyi öğrenmek istediğimizde ve beklemenin bedelini hesaplayıp hesaplamadığımızda ortaya çıkar.
Strateji geleceğe ilişkin bir seçimdir
Strateji geleceğe ilişkin bir seçimdir. Bir müşteri grubuna, bir yetkinliğe veya bir iş modeline kaynak ayırırken diğer olasılıklardan vazgeçeriz – yani fırsat maliyeti öderiz. Gelecek bütünüyle bilinemediği için bu seçimin içinde risk vardır. Liderlik de seçimin arkasında durmayı, sınırlarını açıklamayı ve yeni bilgi geldiğinde onu yeniden değerlendirmeyi gerektirir. Risk almaktan hiç söz etmeyen bir strateji tartışması, tercihlerin gerçek bedelini eksik konuşuyor olabilir.
Ancak risk alma çağrısını romantikleştirmek kolaydır. Cesaret, hesaplamanın yerine geçtiğinde bedeli yalnızca kararı veren kişi ödemez. Çalışanlar, müşteriler ve ortaklar da sonuçları taşır. Bu nedenle liderin cevaplaması gereken soru şudur: Neyi kazanmak için, ne kadar kaybı, hangi kanıta dayanarak ve hangi koşullarda kabul ediyoruz? Bu sorunun cevabı yoksa cesaretin sınırları da yoktur.
Kesinlik ile netlik arasındaki ayrım
Kesinlik ile netlik arasındaki ayrım burada önem kazanır. Kesinlik ne olacağını bilme iddiasıdır. Netlik ise hangi amaç için hareket ettiğimizi, kimin karar vereceğini ve hangi gelişmede yön değiştireceğimizi bilmektir. Lider pazarın gelecek yıl nasıl davranacağını kesinleştiremez. Buna karşılık ekibin hangi müşteri sorununa odaklanacağını, hangi kaynak sınırları içinde çalışacağını ve ilk sonuçları ne zaman değerlendireceğini açıklayabilir.
Belirsizliğin tamamını aynı yöntemle ele almak da doğru değildir. Courtney ve çalışma arkadaşlarının belirsizlik altında strateji yaklaşımı, geleceğin yeterince açık olduğu durumlarla alternatiflerin ve hatta olası sonuçların sınırlarının zor tanımlandığı durumları ayırır. Bu ayrımın pratik karşılığı şudur: Verinin desteklediği yerde hesap yaparız; güvenilir bir olasılık üretemediğimiz yerde senaryoları sınar, taahhüdümüzü küçültür ve öğrenmeyi tasarlarız. Her belirsizliğe bir yüzde atamak onu ölçülebilir hale getirmez. [1]
Olasılık, etki ve beklenen kayıp
Risk değerlendirmesinde olasılık ve etki temel bir başlangıçtır. NIST’in bilgi sistemleri bağlamındaki risk değerlendirme rehberi bu unsurları, varsayımları ve belirsizliği birlikte ele alır. Bu rehberi şirket stratejisinin tamamı için hazır reçete olarak kullanamayız; fakat tahminin dayanağını görünür kılma disiplini yönetici kararlarına da taşınabilir. Bir kesintinin bir yıl içinde gerçekleşme olasılığı yüzde 20, gerçekleşirse ortalama kaybı 500 bin lira ise beklenen kayıp 100 bin liradır. Bu tutar kaybın üst sınırını göstermez. Olay gerçekleştiğinde çok daha büyük bir kayıp yaşanabilir. [2]
Bu ayrımı bir yatırım kararı üzerinde düşünelim. Tamamen varsayımsal bir B2B hizmet için üç sonuç tanımlayalım. On iki ayda, bütün ilgili maliyetler düşüldükten sonra yüzde 30 olasılıkla 2 milyon lira, yüzde 45 olasılıkla 400 bin lira kazanılıyor; yüzde 25 olasılıkla 1 milyon 200 bin lira kaybediliyor olsun. Olasılıklarla ağırlıklandırılmış net sonuç 480 bin lira artıdır. Bu üç sonuç birbirini dışlayan ve örnekte bütün olasılıkları kapsayan basitleştirilmiş bir dağılımdır. Gerçek bir yatırımın daha fazla sonucu ve farklı zamanlarda nakit hareketleri olabilir.
Peki olumlu beklenen sonuç yatırım yapmak için yeterli midir? Şirket bu karar için yalnızca 600 bin liralık kaybı kabul etmişse, örnekteki ağır senaryo bu sınırın iki katına ulaşır. Ortalama çekici görünürken kurumun kabul ettiği sınır aşılmaktadır. HM Treasury’nin Orange Book yaklaşımı da risk değerlendirmesini kurumun hedefleri ve almaya razı olduğu risk düzeyiyle ilişkilendirir. Kurumun dayanabileceği kayıp ile belirli bir karar için kabul etmeyi seçtiği kayıp aynı şey değildir. [3]
Stratejik Risk Karar Kanvası
Bu noktada önerdiğim Stratejik Risk Karar Kanvası altı alanı aynı masaya getirir: stratejik değer, olasılık ve kanıt, kayıp büyüklüğü, taşıma kapasitesi, geri dönüş ve öğrenme koşulları. Bu, mevcut risk yönetimi ilkelerini yönetici kararlarına bağlayan bir uygulama çerçevesidir; bilimsel geçerliliği sınanmış bir ölçek değildir. Amacı yöneticilere tek bir sihirli puan vermek yerine, kararın dayanaklarını ve sınırlarını görünür kılmaktır.
Kanvası dolduran ekip, önce fırsatın neden önemli olduğunu açıklar. Ardından olasılıkların hangi veriye dayandığını, ağır olumsuz senaryoda ne olacağını ve bu kaybın nasıl karşılanacağını inceler. Son aşamada geri dönüş maliyetini ve hangi sinyalde müdahale edeceğini belirler. Olasılığı bilmediği bir alana “bilmiyoruz” yazabilmelidir. Bu açıklık, eksikliği tamamlayacak bir müşteri testi veya daha küçük bir deneme tasarlamayı mümkün kılar.
Kararları aşamalara ayırmak
Kararları aşamalara ayırmak burada işe yarayabilir. Amazon’un 2015 hissedar mektubunda yer alan geri döndürülebilir ve geri döndürülmesi zor kararlar ayrımı, farklı taahhütlerin farklı karar süreçleri gerektirebileceğini anlatır. Bir hizmeti az sayıda müşteriyle sınamak ile onun için uzun süreli sabit yatırım yapmak aynı karardır diyemeyiz. Ancak pilotun da bir maliyeti ve sınırı vardır. Küçük denemede elde edilen sonuçların büyük ölçekte geçerli olup olmayacağını ayrıca değerlendirmek gerekir. [4]
Riskin önemli bir bölümü kurumun kendi yapısında büyür. Tek müşteriye bağımlılık, bilginin tek kişide kalması veya aynı tedarikçiye bağlı projeler dışarıdaki bir değişimin etkisini artırabilir. Bu nedenle “Ne olabilir?” sorusunun yanına “Olursa neden bu kadar etkileniriz?” sorusunu koyarım. Ayrı ayrı kabul edilebilir görünen kararları, aynı anda hangi gelişmenin zorlayabileceğini de konuşmak gerekir.
Liderin ekibiyle kurduğu ilişki
Liderin ekibiyle kurduğu ilişki bu hesabın kalitesini etkiler. Tahmine itiraz etmek kariyer açısından tehlikeli görülüyorsa, kanvasın hücreleri dolu olsa bile değerlendirme eksik kalabilir. Edmondson’ın 51 takım üzerindeki araştırması psikolojik güven ile öğrenme davranışı arasında ilişki bulmuştur. Bu bulgu her güven uygulamasının otomatik başarı getirdiğini söylemez; fakat insanların kaygılarını ve hatalarını konuşabildiği bir ortamın neden önemli olduğunu düşünmemize yardımcı olur. [5]
AI bu süreçte karşı görüş üretebilir, varsayımları ayırabilir ve farklı senaryoların hesabını hızlandırabilir. Verinin bulunmadığı yerde verdiği ikna edici bir yüzdeyi kanıt sayamayız. Kararın sahibi, kullanılan bilgiyi doğrulayan ve sonuçların sorumluluğunu taşıyan insan olmalıdır. Yeni bilgi geldiğinde değerlendirmeyi güncellemek de aynı sorumluluğun parçasıdır.
Önümüzdeki yönetim toplantısında
Önümüzdeki yönetim toplantısında tek bir kararı bu şekilde ele almak iyi bir başlangıç olabilir. Kazanmayı amaçladığımız değeri, kabul ettiğimiz kaybı ve kararı değiştirecek sinyali aynı sayfaya yazalım. Beklemeyi seçiyorsak neyi beklediğimizi ve hangi tarihte tekrar karar vereceğimizi belirtelim. Strateji hangi riskin alınmaya değer olduğunu seçer. Liderlik o riskin sınırlarını ve sorumluluğunu belirler. Kurum, kararları ile sonuçlarını karşılaştırdıkça kendi risk alma becerisini geliştirir.
Kaynaklar
- Courtney, Kirkland ve Viguerie. Strategy under uncertainty. Kaynağı açın.
- NIST. SP 800-30 Rev. 1, Guide for Conducting Risk Assessments (2012). Kaynağı açın.
- HM Treasury. The Orange Book, Management of Risk. Kaynağı açın.
- Amazon. 2015 Letter to Shareholders. Kaynağı açın.
- Amy Edmondson. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (1999). Kaynağı açın.