Das Problem ist nicht die Erstellung eines Fünfjahresplans, sondern die Annahme, dass das fünfte Jahr genauso sicher sein wird wie das erste.

Kürzlich stieß ich in der Harvard Business Review auf ein Bild, das vor Jahren veröffentlicht worden war. Es stammte aus Amy Webbs Artikel „Wie man strategische Planung wie ein Futurist betreibt“.

Das Bild vermittelte eine einfache, aber aussagekräftige Botschaft: Je näher wir der Zukunft kommen, desto mehr Zeit haben wir, aber desto weniger Daten, Beweise und Gewissheit haben wir.

Im unmittelbaren Kontext können wir über Taktiken sprechen. Etwas später kommt die Strategie ins Spiel. Noch weiter hinten gibt es die Vision und darüber hinaus Annahmen darüber, wie sich das System entwickeln könnte.

Ich glaube, dass Webbs Ansatz von 2019 heute noch wichtiger ist. Denn damals lag das Hauptproblem der strategischen Planung in der Unsicherheit. Heute wird diese Unsicherheit durch die Geschwindigkeit des Wandels noch verstärkt. Künstliche Intelligenz, geopolitische Spannungen, neue Regulierungen, verändertes Kundenverhalten und technologische Durchbrüche können die Spielregeln einer Branche innerhalb von fünf Jahren mehrfach verändern. (Harvard Business Review)

Betrachtet man jedoch die Strategiepapiere vieler Unternehmen, so zeigt sich ein interessantes Paradoxon.

Das Umsatzziel für 2027 ist festgelegt.

Das EBITDA für 2028 ist bekannt.

Die Anzahl der Länder, in denen wir bis 2029 vertreten sein werden, ist bekannt.

Der Marktanteil für 2030 steht fest.

Manchmal sind die Zahlen sogar bis auf die Nachkommastelle genau.

Je näher wir der Zukunft kommen, desto größer wird die Unsicherheit, doch die Gewissheit in der PowerPoint-Präsentation nimmt eher zu als ab.

Vielleicht liegt das Problem nicht darin, einen Fünfjahresplan zu erstellen. Das Problem ist vielmehr, das fünfte Jahr so zu planen, als wäre es genauso sicher wie das erste.

Lange Zeit galt in der Welt der Strategie die Grundannahme: Wenn wir die Zukunft gut genug analysieren, genaue Vorhersagen treffen und einen guten Plan erstellen, können wir die Organisation gemäß diesem Plan führen.

Daher lief der Prozess im Allgemeinen folgendermaßen ab:

Analysieren → Planen → Ausführen → Überprüfen.

Einmal im Jahr wurde eine Strategie entwickelt, Budgets wurden zugewiesen, Ziele festgelegt und die Organisation setzte diese um. Im darauffolgenden Jahr fand ein weiteres Treffen statt.

Die grundlegende Herausforderung für die Strategieentwicklung besteht heute jedoch nicht mehr einfach darin, „den richtigen Plan zu machen“.

Die Fähigkeit zu erkennen, wann die Annahmen, die die Grundlage des Plans bildeten, ungültig werden.

Die 2026 veröffentlichte Studie „KI-basierte Strategie“ der Boston Consulting Group (BCG) verdeutlicht diesen Wandel. Laut BCG liegt das Hauptpotenzial von KI in der Strategieentwicklung nicht in der Beschleunigung von Präsentationsvorbereitung oder Analysen, sondern in der grundlegenden Veränderung der Strategieentwicklung. Eine „Always-on-Strategie“, ein kontinuierlich aktualisierter Informationsfluss und eine dynamischere Ressourcenallokation sind dabei wichtige Bestandteile. BCG stellt außerdem fest, dass viele traditionelle Aufgaben von Strategen durch KI automatisiert oder ergänzt werden können.

An dieser Stelle muss eine wichtige Unterscheidung getroffen werden.

Dynamische Strategie bedeutet nicht, die Strategie jede Woche zu ändern.

Ein Unternehmen, das ständig seine Richtung ändert, ist nicht agil, sondern oft strategische Unentschlossenheit.

Ich definiere dies als stabile Richtung + dynamischer Pfad .

Ihre Richtung dürfte relativ stabil sein.

Ihr Nordstern lässt sich möglicherweise nicht so leicht ersetzen.

Aber die Annahmen, die Sie treffen, die Methoden, die Sie anwenden, Ihre Ressourcenverteilung und Ihre strategischen Entscheidungen zur Erreichung dieses Ziels müssen anpassungsfähig sein.

Mit anderen Worten:

Der Horizont kann unverändert bleiben. Die Annahmen können nicht getroffen werden.

Ein Unternehmen könnte sich beispielsweise zum Ziel setzen, bis 2030 zu den drei führenden Anbietern in einem bestimmten Gebiet Europas zu gehören. Diese strategische Ausrichtung könnte über mehrere Jahre hinweg Gültigkeit behalten.

Allerdings kann ständig neu bewertet werden, welche Produkte eingeführt, welche Märkte zuerst erschlossen, welche Technologien eingesetzt, welche Kompetenzen intern entwickelt und welche extern zugekauft werden sollen.

Denn Strategie besteht aus Entscheidungen , nicht aus Zielen.

Hier beginnt die künstliche Intelligenz eine weitaus interessantere Rolle zu spielen.

McKinsey zufolge kann KI im Strategieprozess verschiedene Rollen übernehmen, beispielsweise als Forscher, Interpret, Sparringspartner, Simulator und Kommunikator. Insbesondere die Simulation unterschiedlicher Szenarien und die Überwachung früher Marktsignale werden die Strategieentwicklung grundlegend verändern. McKinsey & Company

Meiner Meinung nach ist der nächste Schritt noch wichtiger.

KI wird nicht nur ein Werkzeug sein, das Analysen schneller durchführt.

Künstliche Intelligenz wird Teil des Lernmechanismus der Strategie sein.

Daher bin ich der Ansicht, dass sich auch der traditionelle Strategiezyklus ändern muss.

Wahrnehmen → Interpretieren → Auswählen → Ausführen → Lernen → Neu zuordnen → Erneut auswählen.

Zuerst nehmen wir die Signale in der Umwelt wahr.

Dann verstehen wir, was diese Dinge für uns bedeuten.

Wir erarbeiten strategische Optionen.

Wir stehen vor einer Entscheidung.

Wir setzen es um.

Wir lernen aus den Ergebnissen.

Wir verteilen unsere Ressourcen neu.

Und wir werden unsere Entscheidung gegebenenfalls überdenken.

Das bedeutet sehr viel.

Denn in der Vergangenheit war eines der größten Probleme der strategischen Planung der Mangel an Informationen. Heute bewegen wir uns jedoch zunehmend auf ein anderes Problem zu: einen Informationsüberschuss.

Tausende von Signalen.

Hunderte von Trends.

Der Gegner ist am Zug.

Kundenrezensionen.

Makroökonomische Indikatoren.

Technologische Fortschritte.

Neue Initiativen.

Patente.

Vorschriften.

Soziale Medien.

KI kann das alles lesen.

Doch die grundlegende Frage, die ein Anführer beantworten muss, bleibt dieselbe:

„Welche davon sind uns wirklich wichtig?“

Daher bin ich der Ansicht, dass die Aufgabe eines zukünftigen Strategen nicht auf die bloße Erstellung von Plänen beschränkt sein wird.

Der Stratege von gestern war noch mit der Planung beschäftigt.

Der Stratege von morgen wird ein Optionsportfolio verwalten.

Denn in einer unsicheren Welt ist eine der wertvollsten strategischen Ressourcen nicht nur die richtige Position zu haben, sondern auch die Fähigkeit, bei Bedarf zu handeln.

Wahlmöglichkeit.

Die Wahl haben.

Eine Technologie, die Sie vielleicht noch nicht nutzen, aber bei Bedarf einsetzen könnten.

Ein alternativer Lieferant.

Eine Möglichkeit, in einen neuen Markt einzutreten.

Ein Startup, das es wert ist, gekauft zu werden.

Ein vielfältiger, sorgfältig ausgewählter Talentpool.

Ein neues Geschäftsmodell.

Daher werden in der Zukunft der strategischen Planung Annahmen wichtiger sein als Prognosen, Optionen wichtiger als endgültige Entscheidungen und Auslöser wichtiger als jährliche Überprüfungen.

Wir müssen im Voraus festlegen, welcher Indikator uns warnen soll, wenn sich eine unserer Annahmen ändert.

Zum Beispiel:

„Was werden wir tun, wenn der Preisvorteil der chinesischen Konkurrenten 20 % übersteigt?“

„Wenn KI die Produktentwicklungszeit in unserer Branche halbiert, wie werden wir dann unsere Organisation transformieren?“

„Wenn sich das Kaufverhalten der Kunden von Distributoren hin zum direkten Online-Kauf verlagert, welche unserer Vertriebskanäle werden wir dann verkleinern?“

„Wenn die neue Verordnung die Wirtschaftlichkeit unseres derzeitigen Geschäftsmodells verändert, auf welches alternative Modell werden wir wechseln?“

An diesem Punkt hört die Strategie auf, nur ein Dokument zu sein.

Strategie entwickelt sich zu einem lebendigen Entscheidungssystem.

Ich nenne dies eine KI-gestützte dynamische Strategie .

Und für mich liegt der Unterschied in diesem Satz:

Planung ordnet die gewählte Zukunft.

Die Strategie entscheidet darüber, welche Zukunft wir anstreben.

Eine KI-gestützte dynamische Strategie sorgt dafür, dass diese Auswahl kontinuierlich intelligenter wird.

Das Wort „kontinuierlich“ ist hier wichtig.

Denn KI wird nicht die Zukunft bestimmen.

Er will uns nicht sagen, was das Jahr 2030 bringen wird.

Es wird kein genaues Datum einer geopolitischen Krise nennen.

Er wird nicht perfekt vorhersagen können, welche Entscheidung sein Gegner treffen wird.

Aber es ermöglicht uns, Anzeichen von Veränderungen früher zu erkennen, unsere Annahmen schneller zu überprüfen, mehr Szenarien zu bewerten und die potenziellen Folgen unserer Entscheidungen besser zu simulieren.

Daher gehört der Wettbewerbsvorteil im Zeitalter der KI möglicherweise nicht mehr dem Unternehmen, das die Zukunft am genauesten vorhersagt.

Es wird dem Unternehmen gehören, das seinen Fehler am frühesten erkennt und am schnellsten daraus lernt.

Deshalb bin ich der Ansicht, dass sich auch die Fragen, die wir in den kommenden Jahren in Strategiebesprechungen stellen, ändern müssen.

Die Frage „Was ist unser Ziel für 2030?“ ist natürlich nach wie vor wichtig.

Doch nun müssen wir noch einige weitere Fragen hinzufügen:

Auf welchen Annahmen basierte diese Strategie?

Welche dieser Annahmen haben sich verändert?

Welche Frühwarnzeichen beobachten wir?

Welche alternativen Zukunftsszenarien haben wir in Betracht gezogen?

Welche strategischen Optionen halten wir uns offen?

Und vielleicht am wichtigsten:

Welche Entwicklung würde uns zwingen, die Strategie, die wir derzeit für richtig halten, zu überdenken?

Denn die strategische Organisation der Zukunft ist möglicherweise nicht diejenige mit dem besten Plan.

Es könnte sich um die Organisation mit dem besten Lernsystem handeln.

Strategie war früher ein Plan.

Dann wurde es zu einer Wahl.

Im Zeitalter der KI wird Strategie zu einem Lernsystem.

Zum Schluss möchte ich Ihnen noch eine Frage für Ihr eigenes Unternehmen stellen:

Wenn sich welche drei Annahmen Ihrer Strategie für 2030 heute ändern würden, müsste sich Ihre Strategie ebenfalls ändern?

Die Antwort auf diese Frage ist wahrscheinlich wertvoller als viele der KPIs in Ihrem strategischen Plan.